> Análisis y desarrollo de audiencias – Parte 2 <
Reflexionando sobre la Ponencia de Aubrey Bergauer [1]
The Steve Jobs of Classical Music (Observer) en el Deutscher Orchestertag 2022 en Berlín
Aubrey durante su ponencia
Con Aubrey Bergauer, Magnus Still & Andreas Richter
Aubrey Bergauer proviene de San Francisco (California, EE. UU.). Trabajó durante cinco años como directora ejecutiva para la California Symphony. Después de haber pasado tanto por la Ópera y la Orquesta Sinfónica de Seattle, como por el Conservatorio de San Francisco en cargos similares, lleva en la actualidad su propia consultoría con el nombre Changing the Narrative (Cambiando la narrativa), que pone claramente el foco en los temas del desarrollo de audiencias. La llaman «la Steve Jobs de la música clásica» (por la revista Observer) o «la Sheryl Sandberg de la Sinfónica» (según LA Review of Books) y es merecedora de ambos sobrenombres.
Es un agente del cambio muy pasional que pretende transformar el mundo del arte y de la música clásica con su experiencia y conocimientos. Pertenezco a los afortunados que la pudimos escuchar y conocer personalmente en Berlín en mayo de 2022. Su ponencia —como indica el título de esta entrada— trababa el tema de The long haul model o Modelo a largo plazo.
Se puede ver la ponencia a la que me refiero en el canal YouTube de Aubrey (inglés):
https://www.youtube.com/watch?v=XcsmsRksOq4&t=5s
En su blog se puede leer un artículo muy parecido a la ponencia (inglés):
https://aubreybergauer.medium.com/audience-development-the-long-haul-model-3c381a8c0072
Su perfil en LinkedIn se puede visitar a través del siguiente enlace (inglés):
https://www.linkedin.com/in/aubreybergauer/
Mi artículo de hoy va dedicado especialmente a todos aquellos de ustedes que no se sientan cómodos con el inglés.
La California Symphony y Aubrey Bergauer consiguieron en un plazo de 3 años doblar sus cifras de audiencia con respecto a datos previos a la pandemia (tanto sus propias cifras como las medias nacionales) mediante el modelo The long haul model o, como he dicho antes, el método a largo plazo. El punto de partida fue un estudio publicado por la compañía NICE Satmetrix[2] que confirmaba que un incremento de solo un 2 % de audiencia y retención de audiencia crea para una orquesta sinfónica los mismos efectos que una reducción de costes del 10 %.
Quien entiende lo difícil que puede resultar una reducción de costes de un 10 % sabe, por tanto, lo valioso que es este 2 % de audiencia. Aplicando las técnicas correctas se puede conseguir —relativamente rápido y con mucho menos esfuerzo tanto humano como económico— una reducción en la estructura de costes. Eso sí, requiere tiempo. El desarrollo de audiencias, como la captación de fondos privados, necesita estrategias a largo plazo. En términos deportivos, podríamos decir que es un maratón.
Aquí les dejo unos gráficos del blog ya citado de la ponente. En ellos se pueden apreciar los resultados obtenidos por la California Symphony en términos de audiencia en un plazo de 3 años aplicando la metodología que se explicará a continuación.
IMAGEN: Blog de Aubrey Bergauer
La ponencia fue estructurada en cuatro partes: Qué, Por qué, Dónde y Cómo.
¿Qué están haciendo las orquestas?
La realidad es que muchas de las organizaciones culturales en Estados Unidos agregan sus nuevos espectadores lo antes posible a las bases de datos para tenerlos dentro de su sistema de mailing. De esta forma se acercan a su público —nada más haber llegado— con múltiples ofertas, mensajes y descuentos tanto a través de los diferentes departamentos de marketing como de desarrollo o comunicación.
Para el espectador esta práctica significa un bombardeo abrumador y la consecuencia es que la gran mayoría de los nuevos visitantes (first-time attendee) no son captados ni siquiera para una única visita más. Mucho más difícil resulta convertir personas que visitan una orquesta por primera vez en abonados o donantes. Las organizaciones literalmente espantan a sus espectadores.
En la California Symphony observaron lo obvio: a veces menos es más. Desarrollaron lo que Aubrey Bergauer llama el The long haul model. Se fundamenta en una segmentación del público basada en el comportamiento y la definición de las acciones a través de una jerarquía piramidal.
De hecho, se sabe que en Estados Unidos toda orquesta u organización cultural que ha podido conseguir un incremento en audiencia lo ha conseguido a través de un modelo de behavioral segmentation —o segmentación por comportamiento— con una previsión a largo plazo.
¿Por qué están haciendo las orquestas lo que están haciendo?
Además de los que acabo de mencionar, Aubrey Bergauer expuso cinco motivos más por los que las organizaciones trabajan con modelos a corto plazo y otros tipos de segmentación.
Motivo 1 – Resultados rápidos, pero poco duraderos.
Lo más probable es que las organizaciones piensan que estos modelos anticuados dan mayores ingresos, aunque sea puntualmente. Personalmente dudo que sea cierto y empíricamente verificable. Esperan a su vez resultados a corto plazo, cosa que se me antoja una visión muy corta, pero principalmente se defienden con el argumento de que estos modelos resultan ser baratos o sin sobrecoste alguno, lo que niego directamente. Sobre todo coincido con Aubrey en que estos sistemas dan muy poca estabilidad en la estructura de ingresos y donaciones, por lo que existe un esfuerzo continuado orientado a la captación. De esta forma es imposible crear relaciones duraderas, de confianza y con sentimiento de belonging[3].
Motivo 2 – Siempre lo hemos hecho así.
Del motivo uno se puede deducir que la comunidad de gestores culturales pone históricamente el énfasis en el corto plazo. Esto quiere decir que los gestores argumentan que se ha hecho siempre así. ¡No hay nada peor que este argumento!
Motivo 3 – Medir los indicadores equivocados.
La tercera razón que sustentan los modelos viejos de captación de fondos y audiencias tiene que ver con el dicho “What gets measured gets done”[4]. La idea no es errónea, pero depende mucho de qué se mide exactamente o, dicho de otra forma, cuáles son los indicadores que se recogen. Si se apuesta por los indicadores erróneos —elegidos por la cantidad de trabajo realizado y no por sus resultados—, estos son poco útiles y nos llevan en una dirección no efectiva.
Los indicadores KPM[5] recogidos en el pasado son de poca utilidad a la hora de ampliar de forma duradera nuestra audiencia o el grupo de mecenas. Son indicadores que nos informan de cuántas llamadas a abonados se han realizado, cuántas campañas de mailing se han creado, la cantidad de aportaciones de un patrocinador o donante en un periodo de tiempo o cuántas organizaciones se han contactado para captar fondos. Tampoco nos sirve tener una base de datos más grande si esta no nos lleva a un incremento efectivo en el compromiso de la audiencia para con la organización. Todas estas ratios o cifras sirven en el mejor de los casos para controlar a los trabajadores, pero no dicen nada sobre la efectividad de las campañas de captación de audiencias o fondos privados.
Por el contrario, las ratios que realmente son significativas para el desarrollo de audiencias son, por ejemplo:
- La ratio sobre los espectadores de primera visita (first time attendee) que vuelven a un segundo concierto.
- La ratio de los espectadores que repiten y se convierten en abonados.
- La ratio de los abonados que se comprometen con la organización a través de alguna aportación adicional.
- Y, finalmente, la ratio de los abonados de largo tiempo que se convierten en patrocinadores.
IMAGEN: Blog de Aubrey Bergauer
Por regla general, hasta ahora pocas organizaciones trabajan con estos indicadores y estoy completamente de acuerdo con Aubrey: es necesario un cambio de enfoque en el sistema de Controlling[6].
Motivo 4 – No tenemos resistencia al fracaso.
La gestión empresarial de las orquestas se mueve en un entorno elitista cuando se trata de solistas, artistas y actores. Esto hace que no tengamos ninguna cultura o resistencia al fracaso (no cultura of failure). El fracaso no existe ni es aceptable, por mucho aprendizaje que incluya. Además, cada orquesta u organización cultural tiene su propia idiosincrasia y todas las personas también son individuales. Es un imposible tratarlos a todos por igual y generalizar.
De ahí que, por lo general, no haya espacios para probar o experimentar lo que funciona o no en nuestra organización. Es una forma de ver las cosas completamente errónea porque a través del fracaso obtenemos información y experiencias valiosas que nos perdemos por un perfeccionismo mal entendido.
Motivo 5 – De verdad, no sabemos hacerlo mejor.
El motivo resultante de todos los anteriores sería «no hemos aprendido a hacer las cosas de otra forma». Así de sencillo. Estamos en un sector extremadamente costoso en cuanto a personal y donde los gastos de producción se incrementan año tras año, por lo que el sistema actual es poco efectivo y útil.
¿Dónde se deben superar barreras?
Los primeros pasos para superar viejos hábitos y prácticas, lógicamente, deben ser tomados por la dirección o gerencia. No obstante, no solamente se trata de un proceso directivo; el desarrollo de audiencias es un proceso que debe ser implantado como filosofía en toda la organización.
En Estados Unidos suele haber muchos profesionales de industria y comercio en los gremios de dirección de las orquestas, es decir, personas que piensan en conceptos de beneficios y resultados más que en creación de valores, en objetivos centrados en la sociedad y sus necesidades, experiencias, convivencias y temas como Crear modelos en sostenibilidad, Igualdad o Interculturalidad.
Personalmente desearía que tuviéramos alguna que otra persona así en los órganos de dirección de las orquestas españolas, porque considero que aquí andamos en el otro extremo, pero esto ya es un punto aparte.
De hecho, tanto en Estados Unidos como en Europa, las orquestas no sirven a accionistas o socio-propietarios, sino que se dedican a las personas. Su objetivo es crear una comunidad a través del cumplimiento de una misión. Se sobreentiende, por tanto, que las ratios antiguas arriba mencionadas son inadecuadas para medir si hemos sido exitosos con nuestro trabajo para con nuestra sociedad.
Sobre todo —y esto es aplicable a toda la organización—, es absolutamente necesario superar el miedo a nuevos caminos. Aubrey Bergauer confirma que, según su larga experiencia, nunca hubo una pérdida mayor que el 2 % por implementar una estrategia que no funcionó como se esperaba (worst case scenario). Y esto solamente ocurrió en caso de campañas muy malas, donde por regla general las cosas continuaron igual —no mejoraron— pero donde casi nunca empeoraron. Entonces, ¿qué puede ir realmente mal? Poco. Lo peor es no hacer nada y estancarse. Vale la pena arriesgarse y experimentar con un cambio.
¿Cómo se deben implementar de forma efectiva?
Finalmente llegamos al grano. ¿Qué es lo que debemos cambiar y cómo lo hacemos para que nuestros espectadores se conviertan en una familia que soporta también económicamente a la orquesta?
Para empezar, es preciso segmentar a nuestro público y, según cada caso concreto, definir los segmentos y especificar sus características. La base para todo es una segmentación que se centre en los comportamientos y necesidades de los espectadores como, por ejemplo, la frecuencia con la que asisten a los conciertos entre otros muchos factores[7].
Una vez definidos los segmentos, se ha de crear una jerarquía entre ellos formando una especie de pirámide. En el caso de la California Symphony se han definido niveles como un single ticket buyer (comprador de una sola entrada), un comprador regular de entradas, etc., hasta llegar a los niveles de los abonados y donantes regulares y de por vida.
IMAGEN: Blog de Aubrey Bergauer
Finalmente, se deben crear las herramientas de comunicación específicas para cada nivel de la pirámide. Es de vital importancia que para cada segmento exista un único mensaje o una única oferta, para evitar así cualquier abrumar al espectador o donante. En esta comunicación de mensaje único debe reflejarse el cumplimiento con la misión de la organización[8]. Hay que evitar a toda costa un falso afán recaudatorio que pueda resultar demasiado agresivo. Por consiguiente, vemos aquí claramente por qué el desarrollo de audiencias debe ser organizado a largo plazo, The long haul, como si se tratara de un maratón.
Pero añado yo: ¿no es eso lo normal en las relaciones humanas? Nuestras amistades, al menos las duraderas y reales, las de un crecimiento mutuo —no las de «tomamos una cerveza»— se construyen a través de los años. Nunca entendí como alguien podía pretender pedir a un potencial patrocinador en el primer contacto 5000 €, o a una persona en su primera visita a un concierto una suscripción o un abono. Eso no le gusta a nadie, diría yo. No obstante, se ha visto y se sigue viendo tanto en Estados Unidos como en Europa.
En un tercer paso es preciso definir estos mensajes y contactos únicos que se han mencionado anteriormente, es decir, se debe fijar qué es lo que exactamente se ofrece a cada segmento. Por ejemplo, en el caso californiano se han adoptado las siguientes medidas:
- El espectador que asiste por primera vez (first attendees) encuentra una carta de bienvenida en su butaca del auditorio o una carta de agradecimiento con las firmas de los músicos del evento.
- El espectador que repite concierto/evento recibe una postal personalizada haciéndole saber que la organización está agradecida por su vuelta o incluso un descuento para una nueva compra de entrada.
- El abonado recibe una invitación a un refrigerio en la pausa del evento.
- Para los casos de un abonado que renueva abono, un donante nuevo, un donante que repite donación, un gran donante o un patrocinador, Aubrey Bergauer no dio ejemplos reales, aunque el buen lector ya habrá captado la idea.
Es importante resaltar que por segmento y temporada se define un único mensaje o una única oferta, aunque haya mencionado aquí varias. Su elección se fundamenta en el comportamiento del espectador y sus necesidades e intereses.
En un caso ideal, todo este trabajo es realizado por lo que en inglés se denomina un loyalty officer, o sea, un técnico en crear audiencias o lealtades usando un calendario específico para coordinar todo. Obviamente, puede ser otra persona de la organización como el gerente, el director técnico o alguien del departamento de comunicación y marketing.
Cuando Aubrey Bergauer cierra su discurso con el comentario de que nada de lo que nos ha contado es nuevo, que para nada ha inventado la rueda, me tengo que reír. Cierto, solamente se arriesgaron a hacer lo que en el fondo todos sabemos y lo que nadie hace. Añade con un guiño: “Culture always lags behind[9]”.
Para nada fue nuevo lo que escuché. En mi trayectoria en el sector privado he aprendido mucho sobre el tema y en otras formaciones o ponencias del contexto cultural que he atendido se hablaba exactamente de lo mismo.
Magnus Still, participante en el congreso en Berlín al que dedicaré otro artículo en este blog, argumenta en la misma dirección. También la Universidad de Maryland, donde realicé el curso The Circle – Management of successful Arts and Cultural Organizations[10] o la asignatura de Análisis de Audiencias que cursé dentro del Máster de gestión cultural de la Universidad Europea Miguel de Cervantes. Incluso yo misma he propuesto un modelo similar en mi proyecto presentado en 2020 al Cabildo de Gran Canaria para la Orquesta Filarmónica de Gran Canaria.
El desarrollo de audiencias es un trabajo a largo plazo, tal y como lo son todas las amistades y relaciones duraderas y profundas. ¿Por qué cuesta tanto entenderlo y aplicarlo?
Nicole Martín Medina
Las Palmas de Gran Canaria
Junio 2022
[1] Traducción del título: El método a largo plazo – Cambiando la narrativa
[2] https://www.satmetrix.com/
[3] Pertenencia. Sentimiento de pertenecer a algo.
[4] Lo medido, hecho está.
[5] Key Performance Measures: indicadores que miden los resultados de la producción.
[6] Recomiendo mis artículos sobre el tema del Controlling en Orquestas Sinfónicas (pendiente de publicarse)
[7] Recomiendo mis artículos sobre el Análisis y Desarrollo de Audiencias, donde especifico criterios de segmentación más a fondo. https://nicolemartinmedina.com/analisis-y-desarrollo-de-audiencias-parte-1/
[8] Hay pocas orquestas españolas que trabajan con una misión definida para toda la organización.
[9] La cultura siempre está un paso por detrás.
[10] El ciclo – Gestiona con éxito organizaciones artísticas y culturales.
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