Un tema sobre el que quiero escribir desde hace tiempo es el controlling en organismos culturales en general y orquestas sinfónicas en particular. El controlling es una herramienta dentro de la gestión empresarial que pretende garantizar el cumplimiento de objetivos previamente definidos. El término, procedente del inglés «controlling», proviene de «to control», o sea, «controlar», «regular» o «manejar» . Técnicamente se podría definir de la siguiente manera:
«El controlling es un sistema multifuncional de apoyo a la gestión empleado para recopilar los datos necesarios que los responsables emplearán en la toma de decisiones. Es un sistema que canaliza canales de información, con los que crea grupos y resume los datos obtenidos en un informe orientado a un destinatario, donde finalmente se encuentran —en forma comprimida— todos los datos relevantes para la toma de decisiones»[1].
Mientras que se han integrado sistemas de controlling en todas las empresas privadas —con ánimo de lucro y cierto volumen productivo—, se puede observar que en las empresas del sector terciario es otra asignatura pendiente. Casi ninguna orquesta o empresa cultural aprovecha los muchos beneficios que ofrece el controlling para el management, la definición estratégica y el marketing.
Los motivos para esta resistencia a la recogida de datos y su análisis en general —no solamente por la legalmente exigida contabilidad, sino también por una contabilidad de costes, servicios y aprovechamiento — se debe a un miedo generalizado a ser controlado o simplemente a todo lo nuevo. Muchos trabajadores del sector malinterpretan el término como una herramienta de control que vulnera sus derechos y su privacidad en el lugar del trabajo. Es decir, que cualquier intento de establecer un sistema de controlling en las industrias culturales y creativas se debe enfrentar en un primer momento a pensamientos como «me van a controlar», «la gerencia no se fía de nosotros» o «no tenemos tiempo para estas boberías».
Mientras los trabajadores de empresas privadas tienen asumido que un accionista o sus representantes les supervisan, hay una tendencia entre los empleados de empresas culturales y creativas a olvidarse de que su empresa pertenece a la sociedad directamente o que al menos sus bases financieras se fundamentan en los impuestos de los ciudadanos. Recordemos que estas empresas se financian en España mayoritariamente con dinero público, se asientan sobre la idea de la ausencia de ánimo de lucro y que son constituidas como personas jurídicas en manos de organismos públicos. Eso significa, según como yo lo veo, que, al gestionar algo que pertenece a todos, el control debería ser aún más grande y la resistencia menor.
Finalidades del controlling
Pienso que ninguna de estas ideas de rechazo —que tienen su origen en las emociones— es correcta. La finalidad de la recogida de datos y su posterior estudio y análisis —dependiendo de si el controlling es operativo o estratégico— incluye los siguientes puntos:
- La obtención de datos veraces sobre el negocio y objetivos (costes, gastos, ingresos o cobros; pero también en cuanto a número de espectadores) y la constante comparación de los datos reales y los datos de los objetivos.
- La documentación de los datos y su análisis, generando así las conclusiones que deberán sustentar empíricamente las decisiones estratégicas de la dirección.
- El planeamiento, pronóstico y asesoramiento para el management.
- La dirección y gestión eficaz y eficiente de recursos.
- El control del cumplimiento de objetivos generales y específicos del negocio operativo y de proyectos o eventos individuales.
Obviamente, es posible utilizar estos datos para el control de un trabajador o un departamento en concreto. No puedo negarlo. No obstante, considero que un trabajador diligente no tiene nada que temer ante una recopilación de números que serán, sobre todo, recogidos en un formato digital para permitir a la gerencia basar sus decisiones en hechos. Para poder controlar a un trabajador a través de los datos obtenidos, estos se deberían primero reclasificar y analizar bajo este punto de vista específico. A eso sí contestaría «no tenemos tiempo para estas boberías». Ningún gerente en su sano juicio recopila datos para el hipotético caso de un conflicto laboral con un trabajador, a menos que le hayan dado un motivo para hacerlo.
Más allá de todo esto , un buen gerente o intendente se aplica este sistema a sí mismo y se expone a una mayor transparencia y revisión posterior por las autoridades. ¿Por qué hay personas que se alarman por algo que en el 90 % del mercado es normal? El concepto de «función pública» no es el adecuado en las empresas culturales del siglo XXI, que siempre luchan por su supervivencia. Y no nos olvidemos del tantas veces mencionado desarrollo de audiencias que depende directamente de estos datos (retomaré este punto más tarde). Realmente no entiendo cómo es posible llevar una organización de lege artis sin, al menos, implementar un mínimo de controlling.
Los 10 beneficios del controlling para orquestas sinfónicas y otros organismos culturales
Bien, llegados a este punto considero importantísimo dejar constancia de las claras ventajas que supone este trabajo extra para la dirección técnica o gerencia.
Razón 1 – Transparencia
La primera finalidad y el mayor beneficio de un sistema de controlling es el plus en transparencia que se genera. En el fondo no se trata de nada nuevo dentro del negocio operativo —siempre se recopilan datos—, pero lo que sí es nuevo es el hecho de hacerlo de forma organizada, regular y sistematizada, con una finalidad estratégica. Lo normal en la mayoría de las orquestas sinfónicas u otros organismos culturales es preparar de forma manual los datos que solicita el management. Un procedimiento que resulta poco efectivo, muy laborioso y, sobre todo, repetitivo, al no tratarse de una recolecta centralizada.
Para garantizar una transparencia global en la organización es necesario que se definan previamente las necesidades internas de información por parte del equipo de controlling, que se fijen las fuentes de la información y que se conceptualicen los informes finales. Queda claro que se trata de un sistema personalizado —para cada orquesta u organización— y que puede haber grandes diferencias según cada caso. También es importante agrupar en un pool toda la información sin tener en cuenta si su fuente es interna o externa, o si su uso será con referencia al pasado o al futuro.
Razón 2 – Mejora de la comunicación interna y externa
(incluso patrocinadores)
A través de un sistema de controlling se vincularán los diferentes niveles de la organización, especialmente el nivel estratégico y el operativo. Es decir, en el caso de las orquestas, el nivel de gestión y producción se vinculará con el artístico . Al recoger datos de forma central y más allá de los niveles, se refuerza automáticamente la comunicación interna y se crea un efecto de red entre los diferentes departamentos.
No obstante, eso no es todo. Muchas veces he podido observar que negociaciones con posibles patrocinadores han fracasado porque la organización no supo hablar el idioma propio de estos. Con esto quiero decir que las empresas del sector privado se rigen por el beneficio y a la hora de reflexionar hasta qué punto les interesa apoyar a un proyecto del sector terciario necesitan datos que justifiquen ese beneficio, aunque sea de forma indirecta. Por muy buena que sea nuestra orquesta, si no somos capaces de convertir este «bueno» en cifras que las empresas entiendan, va a ser muy difícil establecer una relación duradera con ellas.
Al final, con la administración pública ocurre algo similar: para captar fondos necesitamos con urgencia datos que reflejen por qué nuestra organización es la que debe ser apoyada. El controlling puede ser el punto de inflexión entre una negociación exitosa y una fallida.
Razón 3 – Seguridad en la toma de decisiones estratégicas operativas y financieras
Como me identifico mucho con el nivel de dirección estratégica, me pregunto muchas veces cómo es posible tomar decisiones acertadas sin una recogida centralizada y detallada de datos. No me extraña que al final de un ejercicio surjan descubiertos —u otros problemas legales, fiscales u operativos— que deben ser compensados por la mano pública porque en el camino algo ha ido mal. ¿Cómo no va a ir mal si se toman las decisiones más bien basadas en intuiciones en lugar de en hechos?
Por eso creo que es obvio este beneficio de un sistema de controlling: da una mayor seguridad en la toma de decisiones tanto estratégicas y operativas como financieras, al mismo tiempo que reduce al mínimo los elementos de inseguridad en las previsiones. Sobre todo, en caso de decisiones ad hoc — las que surgen de forma imprevista y con urgencia— se agradece enormemente tener una base sobre la que decidir —en vez de actuar de forma desorientada y perpleja sin saber si realmente se ha hecho lo correcto— o, por lo menos, sobre la que reducir las posibilidades de equivocarnos.
Razón 4 – Creación de un data-warehouse o business inteligente
Muchas veces se llama al controlling también «sistema de información para el management» y al pretender una recolecta de datos que requiere un procesamiento digital surge el término «data-warehouse» o «business inteligente». Estos términos no se diferencian realmente en la práctica, puesto que todos hacen referencia a un proceso de análisis sistemático de datos en formato digital. Una vez lograda, una buena base de datos se denomina data-warehouse o tienda de datos: un sitio centralizado donde obtener información para el día a día y sobre la marcha.
Razón 5 – Ampliación del sistema de contabilidad
La contabilidad es un sistema de información que responde a exigencias externas a la empresa. Se trata de una herramienta que garantiza una información básica y generalizada sobre la misma —establecida por ley— y que está pensada para terceros legítimamente interesados que entren en negociación con la empresa.
Sin embargo, para tomar las decisiones correctas en la gerencia hace falta información interna que debe ser contabilizada de una manera personalizada en cada caso. Algo que legalmente ni siquiera está previsto. Muchas veces tampoco es útil el tipo de contabilidad prevista en el Plan General Contable, de manera que estamos hablando de un sistema que amplía la información que obtenemos a través de la contabilidad, siendo esta, obviamente, incluida en el análisis de datos que nos ocupa.
Es necesario remarcar de nuevo que la contabilidad es un sistema de información exigido por la autoridad pública. Esto significa que se trata de un sistema externo y que, por tanto, satisface intereses externos a la orquesta. La contabilidad garantiza una información básica y estandarizada principalmente para personas ajenas a la organización, de manera que puedan saber con quién están relacionándose. A menudo surgen internamente otras necesidades de información y comunicación y estas son satisfechas por el controlling.
Además, creo que, especialmente en el caso de las orquestas sinfónicas con su exigente nivel de trabajo y su particular jerarquía de gestión, surgen particularidades a las que la gestión debe contestar y que no se pueden basar en una contabilidad generalizada para todo un país. Justamente por eso me extraña tanto que tan pocos gestores culturales hablen de controlling dentro del sector.
Razón 6 – Legitimación de las aportaciones públicas recibidas
Este punto retoma las ideas expresadas en el punto 2 de este listado. En los tiempos que corren, es cada vez más importante ser capaz de justificar a la sociedad de manera fundamentada por qué nuestra orquesta obtiene aportaciones públicas que alcanzan cifras millonarias. Por mucho que creamos ser un valor añadido para la vida socio-educativa de una región, por mucho que nos consideremos artísticamente el principal reclamo de nuestra localidad, por muy famosos que nos creamos, son afirmaciones que no se sustentan empíricamente, salvo que busquemos justamente esta base empírica mediante el controlling.
En otros países europeos las orquestas disponen incluso de datos sobre el ahorro en las emisiones de CO2 que generan. Dicho esto, creo que la dirección a seguir está clara, pero hay que empezar con la recopilación adecuada de datos. Ya.
Razón 7 – Control de rentabilidad
Ya sé que el sector terciario no está orientado a criterios de rentabilidad y, muchas veces, es incluso necesario explicar frente a patronos, mecenas o patrocinadores cómo se define la rentabilidad en una empresa sin ánimo de lucro —lo que sería merecedor de otro artículo—.
Sin embargo, el hecho de que la finalidad no sea el lucro no impide asumir los criterios por los que se rigen las empresas con ánimo de lucro, dado que esta forma de trabajar me asegura un equilibrio en los presupuestos y evita pérdidas previsibles.
Pero, sobre todo, no olvidemos que «sin ánimo de lucro» no significa que legalmente no sea posible un lucro. Significa que en caso de generarse un lucro este no debe ser repartido a socios o accionistas, sino que debe ser reinvertido en el objeto social de la fundación o asociación de la que se trata. ¿Y no sería todo un lujo obtener una humilde ganancia y poder hacer otro concierto más en el siguiente ejercicio?
La rentabilidad se controla con datos, ratios y toda clase de información de la organización. Y la herramienta para obtener todo esto es el controlling. Así de sencillo.
Razón 8 – Detectar los agujeros en el barril y tomar medidas
(risk management)
Todo lo anterior me lleva al siguiente punto: el control de riesgos. En el sector privado hay empresas que legalmente están sujetas a un sistema de preaviso o de detección precoz de riesgos. Dicho sistema se llama por su nombre en inglés: risk management. En los últimos años se ha creado incluso una nueva profesión (risk management officer) que se dedica a recopilar datos que permitan un control precoz de toda clase de riesgos, tanto operativos, financieros o legales como sociales, políticos, pandémicos (¡!), meteorológicos y muchos otros.
En una orquesta normalmente no es necesario establecer toda esta maquinaria ni tampoco contratar a una persona solamente para eso, pero ignorar los datos que indican un riesgo es de tontos. Un sistema de controlling se implementa justamente adaptado a las necesidades de una empresa u orquesta. Es un sistema altamente personalizado, como ya he mencionado.
Y como también hemos dicho anteriormente, las decisiones ad hoc nos hacen asumir riesgos al no disponer de tiempo de reacción ni de información empírica sobre la que apoyarnos. Estas decisiones se realizan muchas veces de forma imprevista porque no tuvimos cuidado, porque ignoramos los indicadores o porque pensábamos que teníamos la información necesaria y finalmente resultaba insuficiente.
Es un hecho que la gran mayoría de riesgos de liquidez no surge de la nada. Suele tratarse de un cúmulo de datos que hemos ignorado o que no supimos ver por falta de la información adecuada. También pasa con cuestiones de recursos humanos o legales. Por regla general, no se nos demanda sin motivo. Siempre hay una historia previa (indicios ignorados, respuestas no dadas) y, muchas veces, negociaciones mal llevadas por falta de información.
Razón 9 – Base para el desarrollo de audiencias
Si todavía no les he podido convencer de que es necesario trabajar con el método del controlling en las orquestas, me queda un punto clave que debería convencer hasta al más escéptico: el análisis y desarrollo de audiencias[2]. Que las orquestas tienen que llenar sus salas de conciertos lo entiende todo el mundo. En anteriores artículos he señalado por qué tenemos que trabajar nuestra audiencia. Y ahora les pregunto: ¿de dónde vienen los datos que necesitan los compañeros del marketing y desarrollo de audiencias para sus campañas? Eso es: del controlling.
Razón 10 – Definición de precios (también para las empresas non-profit)
A pesar de que ya deberían estar totalmente convencidos de la necesidad del controlling, y como queda mejor tener 10 razones que 9, voy a añadir otro punto. Aparentemente —otra vez—, el punto décimo no tiene mucha importancia en el sector sin ánimo de lucro. Se trata de la política de precios.
Igual que ocurre con los temas de rentabilidad, se dice que eso no nos interesa porque nos financiamos con dinero público. Sí, puede que nuestra orquesta se sustente al 95 % con aportaciones públicas y que por eso la definición de los precios de las entradas y otros productos no tiene la misma importancia que en una empresa que pretende lucrarse. Aun así, considero que dejar esta cuestión de lado muestra poca previsión porque al final, si sabemos nuestro valor real en el mercado, podemos ajustarnos exactamente al público y cobrar adecuadamente en cada segmento.
No olvidemos que, justamente porque nos financiamos con dinero público, deberíamos garantizar una adecuada gestión de todos nuestros activos. Y nuestros ingresos lo son también. Creo que ahora no tengo que volver a preguntar, pero por si acaso: ¿de dónde se obtiene la información para la definición de precios? Exacto. ¡Del controlling!
Arriba mencioné el término inglés «intelligent business» o negocio inteligente sin haberlo explicado. ¿Queda claro ahora?
Espero haber podido convencer a algunos de mis lectores sobre los beneficios del controlling. Dejo pendiente para otra publicación de este blog la explicación acerca de qué es exactamente el controlling en el día a día de la gestión de una orquesta y cómo se establece.
Nicole Martín Medina
Las Palmas de Gran Canaria
Junio 2022
[1] Véase: Schneidewind, Petra – Einführung in die Kulturbetriebslehre – Ein Handbuch p. 140
https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-09657-1?noAccess=true
Controlling im Kulturmanagement – Eine Einführung p. 15
https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-531-93270-5
[2] El análisis y desarrollo de audiencias tiene en mi blog una serie propia:
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