> Controlling Parte 3 <
La función del controlling es un concepto global que quiere reflejar de forma transparente el sistema de relaciones y el contexto de una empresa. Lo hace con las herramientas que fueron tema de mi anterior artículo sobre el tema[1]. No obstante, en ocasiones es necesario analizar situaciones o problemas especiales. Eso se resuelve con unos instrumentos específicos para cada caso (one-off analyses) del controlling y que serán el tema de esta entrada del blog.
Vuelvo a repetir que no es necesario ni adecuado aplicar todas las herramientas e instrumentos en cada orquesta o empresa. Lo importante es elegir adecuadamente y adaptar los mecanismos a la nuestra de forma personalizada. A nivel estratégico y operativo disponemos de una variedad de análisis entre las que elegiré aquí algunas.
De esta manera será posible salir del túnel de la gestión numérica del que les hablé la última vez, quitarnos las gafas nocturnas y disfrutar de prados verdes bajo el sol con nuestra orquesta, si me permiten nuevamente la metáfora.
Instrumentos estratégicos y operativos
Instrumentos estratégicos
El planeamiento estratégico se encarga de crear un futuro sostenible para la orquesta o empresa garantizando la efectividad del negocio. Para ello es preciso obtener información sobre los riesgos y posibilidades del organismo. En otro contexto ya he hablado de la gestión de riesgos (disciplina propia llamada por el término en inglés: risk management) que completaría las herramientas del controlling. Ambos conceptos forman un sistema de detección precoz tanto de riesgos como de oportunidades.
Dado que todo el mundo conoce el análisis DAFO (SWOT-analysis en inglés), que también perteneciente a los instrumentos estratégicos, quiero aclarar que lo dejo fuera de esta lista —que no pretende estar completa, sino servir de ejemplo— y asumo su conocimiento.
1. Análisis del portfolio
Mediante esta herramienta se divide toda la organización en unidades de negocio estratégicas (grupos de productos o áreas de negocios) que serán analizados por separado. La división se puede representar en un gráfico de dos ejes y cuatro campos que fue desarrollado hace más de medio siglo por el Boston Consulting Group[2], quienes definieron ambos ejes como el porcentaje y el crecimiento en el mercado respectivamente. Los cuatro campos representan los signos de interrogación (question marks), las estrellas (stars), las vacas gordas (cash cows) y los perros flacos (poor dogs) que darán recomendaciones para la actuación estratégica.
Imagen: Boston Consulting Group
- Signos de interrogación: Los signos de interrogación muestran poca participación en el mercado y un gran crecimiento. Son productos que tienen potencial en el mercado, pero debido a su reducida salida no aportan grandes ingresos. Cada organización debe preguntarse si cancelar esta línea de negocio o invertir en ella para elevar la participación en el mercado.
- Estrellas: Muestran una alta participación y un gran crecimiento. Son los productos y líneas de trabajo que toda organización desea. Aportan ingresos y prometen crecimiento.
- Vacas flacas:Tienen una alta participación en el mercado, pero un mal crecimiento. En este caso la meta es ordeñar a la vaca mientras dé leche. No suele ser necesario invertir en estos productos dado que se encuentran en la fase consolidada de su ciclo de vida.
- Perros flacos: Son los campos con una reducida participación en el mercado y que tampoco ofrecen un buen crecimiento. Su nombre ya lo dice: aquí no hay grandes ingresos ni tampoco inversiones. La pregunta obvia es si no sería mejor cancelar esta producción. No obstante, muchas veces son los perros flacos los que aportan otras ventajas a la organización desde un punto de vista de compromiso social o por ser productos de nichos que generan pocos costes y gastos. Puede que muchos negocios rehúyan de los perros flacos, pero aun así para las orquestas y empresas sin ánimo de lucro tienen otra relevancia y trascendencia.
Ejemplo de una orquesta ficticia:
IMAGEN: Creación propia
El diagrama no muestra información real. Se trata de un simulacro para ilustrar la herramienta en caso de una orquesta. De ahí que tampoco se faciliten cifras exactas. Se debe leer de la siguiente manera:
a. Participación de la orquesta en la ópera – Sin apenas concurrencia al ser la orquesta la única que puede atender estos programas. Sin embargo, tampoco hay mucha posibilidad de crecimiento.
b. Conciertos de programas temáticos modernos – Segmento muy competitivo, ya que existen otras muchas orquestas que ofrecen este tipo de programación en el mercado, aunque no sacan todo el provecho a sus posibilidades.
c. Conciertos benéficos – Situación de competencia alta debido a la vinculación de la orquesta como empresa pública con los organismos públicos, por lo que la participación en el mercado es relativa.
d. Temporada de conciertos de abonados – Existe competencia en el sector, ya que otras orquestas también ofrecen sus temporadas al mercado, pero con una posibilidad de crecimiento menos elevada que el punto 3.
e. Academia propia de la orquesta / Conciertos escolares – Participación en el mercado relativamente baja, debido a la coexistencia con las escuelas de música, conservatorios, profesionales independientes, asociaciones privadas, etc. La competencia es considerable.
f. Participación de la orquesta en festivales regionales – Hay poca competencia al existir solamente dos orquestas con capacidad de realizar estos programas, pero con posibilidades de crecimiento.
g. Conciertos en contextos oficiales – Hay bastante competencia a través de las escuelas de música, conservatorios, profesionales independientes, asociaciones privadas, etc. Sin embargo, aun así la posición en el mercado es potente por la reputación de la orquesta.
2. Análisis del ciclo de vida
Este método parte de la premisa de que cada producto tiene su ciclo de vida, incluyendo la introducción al mercado, la fase de crecimiento, la fase de madurez y la saturación. Se entiende que las medidas estratégicas a tomar dependen de la fase de vida en la que cada producto se encuentre.
Por ejemplo, un producto en fase de introducción al mercado requiere un soporte considerable por parte del departamento de marketing y relaciones públicas. Para ello deben resaltarse las ventajas del producto mediante ofertas y precios especiales, entre otras medidas. También un producto en fase de crecimiento requiere apoyo por parte de los compañeros de marketing y RR. PP., pero en mucho menor medida. Sin embargo, antes de llegar a la fase de saturación se puede confiar en el posicionamiento del producto como sure-fire success (producto de éxito seguro).
Para una organización es esencial desarrollar sus productos de manera que alcancen la fase de madurez y saturación lo antes posible. En caso de ofrecer diferentes productos, (en una orquesta estos serían, por ejemplo, su oferta principal de temporada y sus ciclos temáticos, participaciones en temporadas de óperas o zarzuelas de otros productores, oferta socio-educativa, etc.) es importante equilibrar cada línea de productos dentro de todo el portfolio y tener siempre productos en la fase de madurez y saturación, al mismo tiempo que se tienen otros en la fase de introducción o crecimiento.
Si buscan en internet, verán que hay muchos ejemplos publicados de casi todos los sectores industriales y de servicios, menos del sector cultural. Tampoco de orquestas y eso es llamativo.
3. Gestión de calidad
Este instrumento se conoce por su nombre en inglés: Total Quality Management (TQM), lo que se traduciría al español como «gestión global de calidad». Defiende la presunción fundamental de que el acceso al mercado depende de la calidad del producto o servicio y, por ende, también el acceso al cliente está condicionado por la calidad de la oferta.
Si hablo fríamente aquí de productos y servicios, pido perdón a mis lectores músicos y añado que hablo —a modo de ejemplo—, en primer lugar, de los discos grabados y, en segundo, de los ciclos temáticos de conciertos o de la temporada de abonados. Si habláramos de un museo, un producto podría ser una guía en formato libro, mientras que un servicio sería una visita guiada. Resumiendo, se puede decir que un producto normalmente es algo físico, mientras que una prestación de servicio no es tangible.
A nivel internacional se han desarrollado diferentes sellos de calidad que son otorgados por determinados organismos públicos o privados. A nivel europeo destaca la Fundación Europea de Gestión de Calidad (con su nombre en inglés: European Foundation for Quality Management)[3]. En Alemania se conocen los sellos para bibliotecas por su nombre en alemán Bibliotekenindex BIX (índice de bibliotecas) o los sellos para escuelas musicales, Qualitätsmanagement Musikschule QsM (Calidad de gestión en escuelas de músicas). En caso de cumplir con las exigencias de los sellos, estos se otorgan a la organización, normalmente bajo un determinado plazo de caducidad, en el que debe ser renovado el reconocimiento.
Tal vez les resulte más fácil entender el tema si les menciono las normas ISO[4] que vemos diariamente pegadas en las guaguas o en determinados centros abiertos al público que se han comprometido con el cumplimiento de las normas de calidad en diferentes áreas como la gestión, o en temas tecnológicos y medioambientales, y que ofrecen un sello de calidad para cada uno de los 17 objetivos de la Agenda 2030[5].
Curiosamente, en su página comparan el rol de un sello de calidad con el rol de un director de orquesta[6], mientras que los expertos en verificación desempeñan el papel de músicos.
Sin embargo, también en este punto veo todavía un retraso considerable para el sector cultural frente a los otros sectores industriales y de servicios.
Para cerrar este apartado, me gustaría mencionar que, a efectos del control de cantidad, el benchmarketing, o sea, la comparación, ofrece una buena herramienta estratégica a tener en cuenta. El benchmarketing define un índice de referencia para valorar la eficiencia de nuestra gestión o de nuestro producto. El objetivo empresarial es superar estos índices predefinidos y muchas veces nos acogemos a comparaciones con nuestros competidores.
Pero pasemos a los instrumentos operativos especiales del controlling.
Instrumentos operativos
1. Análisis ABC
El análisis del ABC es un instrumento que agrupa a los clientes en grupo A, grupo B y grupo C. Su principal interés es definir prioridades en una orquesta o empresa mediante el conocimiento de sus clientes o su audiencia. Cuidado, no debemos confundirlo con lo que he explicado en otros artículos: el análisis y desarrollo de audiencia[7]. Aunque ambos temas tienen cosas en común.
En el presente caso estoy hablando de las regularidades que se pueden observar si analizamos de dónde vienen nuestros ingresos. Me refiero a los porcentajes. Pongo un ejemplo: un pequeño segmento de audiencia aporta a, lo mejor, la mayor parte (pongamos el 90 %) de nuestros ingresos y asegura una ocupación del 30 % de nuestras salas, mientras que el 10 % restante viene de una gran masa cuya aportación individual es muy pequeña y ocupa el 70 % de nuestras entradas a la venta.
Para la dirección es sumamente importante conocer estas relaciones y porcentajes y agrupar a los clientes para poder definir las líneas estratégicas adaptadas a cada grupo, especialmente para apoyar al desarrollo de audiencias con esta información.
2. Análisis break-even
Escribiendo estos artículos sobre el controlling me doy cuenta de hasta qué punto ha calado el idioma inglés en el español. El análisis break-even puede traducirse como análisis del punto de equilibrio de beneficio. Se trata de un cálculo sobre las cantidades exactas de producción y venta que son necesarias para llegar a una zona de beneficio evitando cualquier pérdida.
Ahora me van a decir algunos que una orquesta es —generalmente— una empresa no lucrativa y que no importa este punto de equilibrio. Es un argumento que oigo y leo muchas veces, pero que no me satisface. Muchas veces he dicho que «sin ánimo de lucro» no significa que un lucro esté prohibido. Solamente significa que cualquier beneficio debe ser reinvertido en el objeto social, es decir, que debe ser invertido para realizar nuevos conciertos o grabar otros discos. Lo que no está permitido es repartir dividendos a individuales o cosas similares.
De ahí que considero muy importante conocer este punto de equilibrio, incluso sabiendo que sin una aportación de fondos públicos nunca se conseguiría. Orientarse en el cálculo del break-even funciona como un faro en la noche, un punto de orientación y un objetivo a lograr. Además, le facilita las cosas a la dirección técnica de la orquesta, evitando al máximo las pérdidas que tantas veces genera la mala gestión. Y no siempre es necesario aplicar este cálculo al negocio entero, sino que también puede ser aplicado a determinados productos o servicios, por ejemplo, la venta de un catálogo anual.
Ejemplo de un catálogo anual de una orquesta
Supongamos que nuestra orquesta ofrece un anuario a sus abonados a un precio de 10 € y tiene como objetivo que no suponga una pérdida para las arcas de la casa. Los costes variables por pieza (imprenta, papel, transporte, etc.) ascienden a 4 € por unidad, mientras que los gastos fijos ascienden a 900 € (gastos en recursos humanos e infraestructura para toda la producción del anuario).
Precio x cantidad = gastos fijos + costes variables
10 x X = 900 + 4 x X
6 x X = 900
X = 150 unidades
Es decir, es una buena idea publicar una memoria anual o catálogo si al menos podemos vender 150 unidades. Es la cantidad mínima. Si pueden ser muchos más, estupendo. Pero si predecimos una venta inferior, mejor replantear el tema.
3. Cálculo del éxito a corto plazo
Este cálculo se fundamenta en los cálculos de costes y en los gastos de los que hablé en la entrada anterior, Controlling 2[1], y opone a los costes y gastos de cada producto o servicio los ingresos correspondientes. Con este método se hace transparente la rentabilidad y capacidad de ganancia de cada producto o servicio por separado, al mismo tiempo que supone una estructura y clasificación del resultado global.
4. Análisis del territorio de venta
Finalmente quiero hablar del análisis del territorio de venta. Se trata de una comparación entre el territorio de la venta menos rentable con la zona de rentabilidad más alta. En el caso de las orquestas, este cálculo afecta especialmente a los puntos de preventa, plataformas de ticketing y otras vías de venta.
Espero que quede claro que las herramientas del controlling, tanto estratégicas como operativas, ofrecen muchísima información valiosa . Lo importante es que se aclare primero bien cuál es la pregunta a la que queremos contestar con el análisis a efectos de elegir los instrumentos estratégicos u operativos adecuadamente.
Para el final me queda la herramienta del controlling, que contiene tanto elementos del análisis estratégico como operativo. Es lo que en inglés se llama balanced scorecard (BSC), o sea, el cuadro de mandos integral.
Balanced Scorecard (BSC)
El cuadro de mandos integral es una herramienta de gestión estratégica que se usa para definir y hacer seguimiento de la estrategia de una organización. Su principal objetivo es realizar estrategias de las que se deriven metas concretas y las consecuentes acciones para alcanzarlas.
Lo que hace al balanced scorecard tan interesante para las orquestas y empresas culturales es la combinación de metodologías operativas y estratégicas, así como la integración de indicadores y variables monetarias y no monetarias. En el caso de las industrias culturales y creativas se observa todavía que el foco se pone casi exclusivamente en temas operativos, de forma que se ignora la misión de cada presupuesto anual y se prorroga el planteamiento del año anterior sin más. Consecuentemente, surge una y otra vez el peligro de pasar por alto tanto riesgos como factores de éxito. Sin embargo, tal vez haya escrito demasiado y deba dejar este instrumento para un artículo propio.
Espero que me lean la próxima vez. Gracias por estar ahí.
Nicole Martín Medina
Las Palmas de Gran Canaria
Octubre 2022
[1] véase mis artículos Controlling 1 https://nicolemartinmedina.com/10-razones-controlling-en-orquestas/
y Controlling 2 https://nicolemartinmedina.com/los-instrumentos-del-controlling-2/
[2] https://www.bcg.com/ y https://www.bcg.com/about/overview/our-history/growth-share-matrix
[4] https://www.iso.org/iso-9001-quality-management.html
[5] https://www.mdsocialesa2030.gob.es/agenda2030/index.htm
[6] https://www.iso.org/developing-standards.html
[7] véase mis artículos Controlling 1 https://nicolemartinmedina.com/10-razones-controlling-en-orquestas/
y Controlling 2 https://nicolemartinmedina.com/los-instrumentos-del-controlling-2/
