> Controlling Parte 2 <
Hoy quiero hablar sobre los diferentes instrumentos que componen el sistema de controlling.
Este artículo va a ser la continuación de mi publicación de finales de junio de 2022, en la que expliqué por qué era necesario implementar herramientas del controlling en orquestas sinfónicas y en otras organizaciones sin ánimo de lucro.
Es necesario resaltar que se trata de una lista de herramientas. Con ella no pretendo que en toda organización se tengan que trabajar todas, ni mucho menos. En cada organización hay que definir el sistema de controlling conforme a las exigencias legales y, sobre todo, las necesidades particulares de la empresa.
1. Generalidades
La contabilidad o gestión contable externa es de aplicación a todas las organizaciones y empresas, tanto si se establecieron con o sin ánimo de lucro, dado que es exigida legalmente y regulada en el Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad y el Real Decreto 1515/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad de Pequeñas y Medianas Empresas. Además, hay que tener en cuenta los criterios contables específicos para microempresas, el Real Decreto 776/1998, de 30 de abril, por el que se aprueban las normas de adaptación del Plan General de Contabilidad a las entidades sin fines lucrativos y las normas de información presupuestaria de estas entidades según cada caso.
PGC – https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2007-19884
PGC PYMES – https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2007-19966
PGC ONG – https://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-1998-11315
Las organizaciones no lucrativas, como las orquestas sinfónicas en la gran mayoría de los casos, han sufrido cambios en los últimos años debido a la creciente exigencia de la sociedad respecto a la rendición de cuentas y la aplicación de criterios de transparencia en la gestión de los recursos puestos a disposición de estas organizaciones.
A su vez, se puede observar que cada vez es más difícil garantizar la sostenibilidad de este tipo de organizaciones a largo plazo, puesto que todas ellas deben enfrentarse a diferentes problemas desde el punto de vista de la gestión económico-financiera, que pueden causar incertidumbre política, inestabilidad, riesgo de dependencia de un único financiador o tensiones de liquidez y tesorería, entre otros.
Si añadimos que, en las empresas del sector terciario, muchas veces no existe un departamento específico de gestión económico-financiera, y menos de controlling, —lo que significa que estas tareas suelen estar repartidas entre trabajadores administrativos que realizan exclusivamente registros de entrada y salida de dinero—, podemos entender que, al final de mes, la dirección de la organización no dispone de la información necesaria para cumplir con las exigencias arriba mencionadas. Como mucho, se suele contratar a una asesoría o gestoría laboral, fiscal y contable para cumplir con las obligaciones legales, pero nada más. Tampoco nos olvidemos de que si delegamos estas tareas en una empresa externa, perdemos muchas veces control sobre nuestra propia organización y creamos una dependencia de terceros.
Como consecuencia de todo esto, la dirección de la empresa toma decisiones sobre la planificación de estrategias y de previsión como si tuviera puestas unas gafas de sol mientras pasa por un túnel. Algo puede ver, pero tan poco que resulta peligroso.
2. La gestión contable externa – La gestión económico-financiera
El controlling dará al director técnico o gerente de una orquesta unas gafas con visión nocturna incluida con las que se podrá pasar por un túnel con toda confianza. El controlling se basa primeramente en el sistema de gestión económico-financiera legalmente exigido y en las herramientas que se detallarán en el punto 3.
La gestión económico-financiera como tal se puede definir como un conjunto de procesos, coordinados e interdependientes encaminados a planificar, organizar, controlar y evaluar los recursos económico-financieros disponibles en la organización de cara a garantizar, de la mejor manera posible, la consecución de unos objetivos sociales fijados previamente y coherentes con su misión . (Begoña Gavilán, Nerea Guezuraga y Pedro Beitia, 2008).[1]
Hablamos, en este caso, de los documentos financieros como los informes mensuales y trimestrales, las cuentas anuales con el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, el estado de cambios de patrimonio neto, los estado de flujos de efectivos (cash flow) y el presupuesto anual (no generales, sino por departamentos, por negocio operativo, por proyecto, etc. ), que sirven todos como base para el análisis de la situación de nuestra empresa.
Todos ellos nos permiten realizar un análisis exhaustivo de la situación de la empresa mediante el cálculo de diferentes ratios que —según los valores obtenidos— son indicadores de la salud de nuestra organización.
Cuáles de los mencionados documentos son necesarios para cada orquesta o empresa depende de la personalidad jurídica de la misma, la legislación aplicable y sus necesidades internas y externas. Pero, en todo caso, ninguno de los anteriores documentos responde a preguntas como:
- ¿cuáles son los conciertos con la mayor o menor demanda en mercado?;
- ¿cuál es el impacto de nuestro trabajo en la sociedad que nos sustenta?;
- ¿cuántas entradas hemos vendido en este trimestre?;
- ¿cuál es el precio correcto para nuestras entradas?;
- ¿cómo podemos definir el perfil de nuestro espectador estándar?;
- ¿cuáles son nuestras fortalezas y cuáles son nuestras debilidades?;
- ¿cuáles son los riesgos inminentes, a medio plazo y a largo plazo de nuestra orquesta?;
- ¿podemos permitirnos programar dos conciertos más, o es mejor quitar uno?;
- ¿qué debemos hacer si el gran patrocinador de repente nos abandona?;
- ¿deberíamos invertir en un nuevo aire acondicionado o en la compra de nuevos contrabajos?;
- ¿por qué no nos salen las cuentas? ¿A través de qué agujero se nos va el dinero?;
- ¿somos eficientes a la hora de programar y producir, o sea, en el uso de nuestros recursos?;
- ¿qué hacemos si de repente nos demandan por algo?;
- ¿nos interesa delegar alguna tarea en un prestador de servicios externo o es mejor mantenerla dentro de la empresa (por ejemplo: gestorías, asesorías, seguridad, limpieza, etc.)?
y un sinfín de preguntas más.
Para contestar a todas ellas hay que recopilar los datos correspondientes (que deben ser definidos previamente por cada empresa) en la forma adecuada para facilitar también aquí el análisis mediante el cálculo de ratios.
Alguna información necesaria se puede obtener de la gestión económico-financiera y la contabilidad reubicando las cifras según la necesidad, pero no todo. Lo que falta son los datos y la información que obtenemos a través de la gestión contable interna y la persona encargada es el responsable del controlling, si la hubiera, o el director técnico/gerente.
3. La gestión contable interna
Después de haber definido qué preguntas —del tipo de las arriba mencionadas— queremos contestar, debemos organizar a las personas de nuestra organización en centros de responsabilidades. En el fondo estoy hablando de la definición de un organigrama adecuado a nuestras necesidades, lo que podría ser un tema para un artículo aparte. Es preciso organizar a las personas y directivos en unidades con responsabilidades asignadas, lo que se corresponde con lo que en controlling llamamos unidades de negocio. Toda la información será recopilada para su reparto porcentual en las unidades de negocio.
Para una mayor comprensión les daré un ejemplo: imagínense que queremos saber por qué en nuestra orquesta se gasta tanta luz. Para tal fin no es útil tener el costo íntegro de la organización, sino el costo por departamentos o unidades de negocio, sobre todo si queremos decir en qué punto exacto se podría ahorrar algo en el coste de la luz. Teniendo en cuenta que de la compañía eléctrica nos llegará una única factura, queda la cuestión de qué porcentaje pertenece a cada unidad de negocio.
Eso significa que el coste total debe repartirse de forma proporcional a todas las unidades de negocio. Esto se realiza con la definición de precios de transferencia y una aplicación proporcional. En nuestro ejemplo podríamos llegar a la conclusión de que, obviamente, en la sala de ensayos de la orquesta no se puede reducir mucho el coste de iluminación porque eso incomodaría el trabajo de los músicos (siempre y cuando se utilicen los bombillos led de nueva generación), pero tal vez observamos que en el departamento administrativo el coste de luz es extremadamente alto (por los motivos que fueran y los que habría que averiguar) y es ahí donde podríamos empezar a ahorrar.
De la misma forma tenemos que repartir los gastos de administración entre todas las unidades de negocio, ya que en la parte operativa de nuestra orquesta, en principio, no se generan gastos de administración, puesto que nacen en la oficina, pero sin la oficina no puede sobrevivir la orquesta. Por ello es necesario un reparto proporcional de esta partida entre todas las unidades de negocio y de esta manera poder entender exactamente lo que sucede en nuestra empresa. Debemos actuar de forma similar con todo el dinero que nuestra orquesta se gasta a lo largo de un ejercicio.
Dicho esto, seguimos y miramos un poco las herramientas que el controlling nos ofrece:
A. Las unidades o centros de negocio
En función de la naturaleza del centro pueden diferenciarse estos tipos:
- centros de costes, o sea, unidades de negocio que se relacionan con el negocio operativo. Dicho muy simplemente, es la parte de nuestra orquesta que gana el dinero, es decir, la orquesta misma, los profesores músicos.
- centros de gastos, o sea, las unidades de negocio que se relacionan con la gestión, administración y producción. Dicho más fácilmente, la oficina, el departamento de producción, el archivo, etc.
- centros de ingresos y beneficios —que agrupo en un único tipo para el caso de las orquestas debido a sus particularidades especiales— que son los que se responsabilizan de las ventas, o sea, los ingresos y gastos para maximizar el beneficio. Son los departamentos comerciales o, en el caso de las orquestas, los departamentos de marketing y la dirección técnica/gerencia.
- centros de inversión. Son menos relevantes en el caso de las orquestas, al ocuparse de ello la dirección técnica o gerencia, pero tampoco deben ser olvidados.
Con esto creo que queda claro por qué el organigrama de la empresa es tan importante. No solamente supone un reparto de responsabilidades y líneas de comunicación, sino que también debe responder a las necesidades del controlling. Con una mala organización no se puede establecer un sistema de controlling. Previamente habría que reordenar la organización en sí.
B. Los precios de transferencia entre unidades de negocio
El reparto de costes o gastos a las unidades de negocio implica definir los ya mencionados precios de transferencia para valorar la venta y prestación de servicios entre las unidades, como hemos indicado arriba en el ejemplo.
Hay diferentes formas para definir estos precios, pero siempre debe elegirse una forma que responda a las siguientes exigencias:
– Deben ser de comprensión sencilla.
– Deben ser objetivos y transparentes.
– Deben priorizar el interés general de la organización sobre los de las unidades de negocio.
– Deben ser perdurables a largo plazo, o sea, no variar constantemente.
Las dos formas principales que hemos utilizado en controlling son las siguientes:
– Precio de mercado, aunque no siempre es fácil encontrar una referencia en el mercado.
– Precio de coste, que es un criterio acertado siempre que la unidad que lo ofrezca sea competitiva a nivel de costes. Puede ser el coste real del producto o el coste estándar fijado anualmente.
Y a partir de aquí comienza el trabajo en nuestras hojas de cálculo,… pero eso lo dejo para otro artículo. Baste decir que con eso elaboramos los siguientes cálculos:
a. control de costes;
b. control de gastos;
c. control de beneficios;
d. control de inversión;
e. contabilidad de servicios y actividades.
Respecto al último punto (e) sí quiero añadir que en este apartado no hablamos necesariamente de costes y gastos, sino de nuestras actividades operativas. Ahí entran las cifras y datos que nos responden a preguntas del análisis y desarrollo de audiencias o del consumer relations marketing (CRM); a preguntas sobre los precios, calidad de nuestra oferta cultural, efectividad y eficiencia de nuestros procesos de trabajo; sobre el impacto de la empresa en la sociedad; preguntas que nos aportan información valiosa para la negociación con patrocinadores, etc.
El tema es muy amplio y requiere otras entradas, como ya prometí arriba. En todo caso, todo el análisis recopilado por el controlling debería incluirse anualmente en un informe de controlling en el que, al final, se concluirá si se han alcanzado los objetivos estratégicos previamente establecidas para la orquesta o no. A lo largo de los años se formará con estos informes una base muy sólida de información que permitirá tomar decisiones directivas cada vez más acertadas. Y eso asegurará una mayor sostenibilidad a largo plazo para la empresa, a la vez que creará la transparencia adecuada para con la sociedad mediante una mejora en la rendición de cuentas.
Nicole Martín Medina
Las Palmas de Gran Canaria
Septiembre 2022
[1] Guía básica para la gestión económico-financiera en organizaciones no lucrativas – Equipo del Observatorio
del Tercer Sector de Bizkaia
[2] 10 razones para el «controlling» en orquestas sinfónicas –Controlling Parte 1- véase: https://nicolemartinmedina.com/10-razones-controlling-en-orquestas/
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