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Nicole Martín Medina

Gestora Cultural – Abogada/MBA

(Dis)Harmonie in der Symphonie (Teil 3)

Musiker und ihre Kulturmanager

Wie man mit Hilfe von Auflösungszeichen verhandelt[1]

 

(dis)Harmonie in der Symphonie (Teil 3) Musiker und ihre Kulturmanager Wie man mit Hilfe von Auflösungszeichen verhandelt

 

Erinnern Sie sich noch an meine Artikel mit dem Titel (Dis)Harmonie in der Symphonie[2]? Ich habe darüber gesprochen, warum wir uns manchmal nicht so gut verstehen und wie wir unsere Konversation verbessern können, wenn wir in einem Sinfonieorchester zusammenarbeiten.

Ich möchte einen letzten Schritt unternehmen, nicht nur für Musiker und Kulturmanager.

Ein Sinfonieorchester lebt von Millionen von kleinen Gesprächen, nicht nur zwischen Musikern und Kulturmanagern, sondern auch innerhalb jeder Gruppe selbst. Dabei geht es beispielsweise um Schichten und Freizeit, um Tarifverträge mit dem Unternehmen, um die Einforderung bestimmter Rechte oder einfach um einen kleinen Konflikt, weil wir mit dem linken Bein aufgestanden sind.

Wenn wir einen Moment darüber nachdenken, können wir feststellen, dass jede Kommunikation letztlich eine Verhandlung ist. Tatsächlich stellt die Verhandlung das Herzstück jeder Zusammenarbeit dar, oder?[3)

Perfekt. Ich hatte das  Thema  mit der Idee beendet, offene Fragen zu stellen, bevor man Meinungen äußert, urteilt oder angreift, um wirklich zu erreichen, was man sich vorgenommen hat[4].

Wenn wir alle Fragen gestellt haben und nichts mehr zu klären ist, sollten wir, wenn wir schlussendlich in eine Debatte oder eine Verhandlung eintreten, über einige Instrumente verfügen, die uns helfen, unbeschadet und logischerweise als Gewinner daraus hervorzugehen. Fortan spielt es keine Rolle mehr, auf welcher Seite des Konflikts wir stehen, ob wir Künstler oder Kulturmanager sind. Es wird davon ausgegangen, dass wir den Standpunkt des anderen nunmehr kennen und berücksichtigen werden.

Aus diesem Grund möchte ich einige Vorschläge zur Verbesserung unserer Gespräche und vor allem unserer Verhandlungen und Konflikte unterbreiten. Diese Vorschläge stammen aus der Praxis der Rechtspsychologie, der Verhandlungspsychologie, der Verhandlungsführung und der Kriminologie.

Es gibt eine Vielzahl an Literatur zu diesem Thema, aber besonders interessant finde ich die Publikation von Chriss Voss, die ich bereits in einem früheren Beitrag zitiert habe. Der Autor ist ehemaliger professioneller Verhandlungsführer des amerikanischen FBI und hat sich auf Entführungsfälle spezialisiert. In seinem Buch Never Split the Difference (die deutsche Version heißt: Kompromisslos verhandeln, Redline Verlag) erklärt er auf einfache und praktische Weise, welche Mittel Sie einsetzen können, um den Weg zu einer für beide Seiten positiven Einigung zu ebnen. [5]

Was aber ist eine für beide Parteien positive Vereinbarung?

Die Idee hinter Never Split the Difference besteht darin, dass wir uns niemals auf halbem Weg begegnen sollten. Das ist ungewöhnlich, nicht wahr? Dies ist es, was wir instinktiv versuchen, da wir alle von unserem menschlichen Bedürfnis, mit anderen auszukommen, beeinflusst werden. Er meint, dass es keine positive Lösung für eine der beiden Seiten geben kann, wenn wir uns irgendwo in der Mitte befinden.[6] Ich empfehle allen, die sich für diese Theorie interessieren, das Buch zu erwerben. Ein absolutes Muss! 

Eine Vereinbarung, die für beide Seiten vorteilhaft ist, ist eine, die eingehalten wird und keine weiteren Diskussionen auslöst.[7]

Zu diesem Zweck ist es absolut notwendig, die unterschwelligen Gründe zu verstehen – manchmal unbewusst, aber in der Regel unbekannt -, die unser Gegenüber dazu bringen, seinen Standpunkt so zu vertreten, wie er es tut. Der Mensch ist nicht völlig rational, gefühlsgesteuert oder selbstlos, sondern unterliegt seinen grundlegenden Instinkten, die ihn unabhängig von seiner Rationalität seinen Gefühlen und Bedürfnissen verpflichten. Daher empfiehlt es sich, bei einer Verhandlung den tierisch-emotionalen Aspekt unseres Gegenübers gegenüber dem kognitiv-rationalen Aspekt zu bevorzugen.

Im Bereich des Rechts sind die subjektiven Elemente, d. h. die Absichten und Motive der Akteure (Vorsatz und Schuldelemente), unumstritten und werden immer berücksichtigt. Das Buch von Criss Voss bekräftigt daher, dass es in einer Verhandlung letztlich nicht um den Konflikt selbst geht, sondern um die Kenntnis dessen, was sich hinter ihm verbirgt, nämlich um die Motive und Absichten der Kontrahenten. Um Informationen über die subjektiven Motive jeder Partei zu erhalten, geht man genauso vor wie bei Fakten: durch Nachfragen … Ich bitte nochmals um Entschuldigung, dass ich mich schon wieder wiederhole, aber ich glaube, dass das Stellen von Fragen das effektivste Mittel der Kommunikation und Verhandlung ist.

Ok. Ok. ich höre ja schon auf damit.

Lassen Sie uns also fortfahren und in die Verhandlungen einsteigen.

Sobald wir sowohl die Fakten als auch die emotionalen Gründe beider Parteien kennen, müssen wir uns klar vor Augen halten, dass das Problem nicht die Person vor uns ist, sondern das Thema, mit dem wir es zu tun haben, und die Motive, Bedürfnisse und Emotionen dahinter. Halten Sie also Ausschau nach der nächsten Gelegenheit, sich dessen klarzuwerden. Was uns Angst macht, ist nicht unser Gegner, sondern der Konflikt selbst. Menschen scheuen sich oft vor Konflikten, weil sie das Bedürfnis haben, von anderen anerkannt und geliebt zu werden.

Deshalb:

Welche Strategien helfen uns, eine zufriedenstellende Einigung zu erzielen?

 

(Wir konzentrieren uns fortan auf unsere eigenen Bedürfnisse und überlassen es den anderen, sich um ihre Bedürfnisse zu kümmern).

 

  1. Storytelling (Geschichtenerzählen)[8]

Die Gerichtssäle haben uns gelehrt, dass die solideste Struktur für ein überzeugendes Argument, insbesondere wenn es auf eine Schlussfolgerung hinausläuft, die Form einer Erzählung (Storytelling) ist: Jedes gute Argument lässt sich auf eine Geschichte reduzieren, die unser Gegner deutlich leichter hören und verstehen kann als eine abstrakte Rede.Wir sollten uns auf Fakten und Handlungen konzentrieren, um unsere Argumente effektiv zu präsentieren und nicht auf Abstraktionen.[9] In der Praxis ist es jedoch nicht immer möglich, einen erzählenden Ansatz zu verwenden.

Wir haben nicht immer die Möglichkeit, eine lange Rede zu halten, aber wir führen in der Regel lange Gespräche in dem Sinne, dass sie sich über Monate erstrecken. Folglich sind andere Instrumente erforderlich, und die, die sich am einfachsten im Leben außerhalb des Gerichtssaals anwenden lassen, sind die von Chris Voss erläuterten, die ich in den Kontext einordnen werde, den ich in Teil 2 dieses Themas dargelegt habe:[10] Beginnen wir immer mit Fragen.

 

  1. Profiling[11] (Erstellen von Profilen)

Eine weitere Technik, die von Juristen, Strafverfolgungsbehörden und Nachrichtendiensten eingesetzt wird, ist das Profiling, bei dem das Verhalten, emotionale Reaktionen, Sprache, Aussehen, Mikroausdrücke im Gesicht und andere Merkmale von Personen identifiziert werden, um mit hoher Wahrscheinlichkeit zu bestimmen, wie sie im Allgemeinen und insbesondere bei Verhandlungen reagieren. Der Einsatz von Profiling ermöglicht es uns, fundierte Entscheidungen zu treffen und schwierige Situationen mit klarer Führung zu bewältigen.

Es handelt sich um ein Instrument, das im Einzelfall am meisten Training erfordert. Dennoch liegt es in unserem Interesse, auf die Details der Gesichts- und Körperausdrücke unseres Gegenübers zu achten, aufmerksam zu sein und alle emotionalen Informationen zu analysieren, die er oder sie uns ungewollt gibt. Um unsere Verhandlungsstrategie zu entwerfen, müssen wir erkennen, wenn  uns unser Gegenüber anlügt, abrupte Veränderungen in seinem Verhalten erkennen und verstehen, was sie bedeuten. Das Ziel besteht darin, zwischen den Zeilen zu lesen.

Doch Vorsicht: Beurteilen Sie Musiker oder Kulturmanager bitte nicht aufgrund von Stereotypen und Vorurteilen. Ermitteln Sie stattdessen, wer die einzelnen Personen sind und wie sie sich verhalten. Dies wird uns helfen, die Situation besser zu verstehen und mit ihnen auf eine Weise zu verhandeln, die für uns funktioniert.

 

  1. Mirroring (Spiegelung)

Diesen Begriff könnte man auch als Nachahmung bezeichnen. Durch Nachahmung, ein natürliches Element des menschlichen Körperausdrucks, schaffen wir Verbindungen zu den Menschen vor uns. Das Spiegeln bezieht sich dabei nicht nur auf körperliche Reflexe, sondern auch auf die Sprache. Das Spiegeln ist die Praxis, die ersten Worte einer anderen Person (etwa zwischen 3 und 5) wiederzugeben, um sicherzustellen, dass wir sie richtig verstanden haben. Indem wir uns dessen vergewissern, stellen wir auch eine Verbindung her, die die Verhandlung selbst erleichtert.

Beispiel:

Person 1 (Musiker): Sie haben sich nicht an den Tarifvertrag gehalten und uns zu spät über den Probenplan für diese Woche informiert.

Person 2 (Manager, der die Spiegeltechnik anwendet): Ok. Ich verstehe, dass wir diese Woche die Fristen in unserem Tarifvertrag nicht eingehalten haben, was zu Problemen mit unserem Probenplan geführt hat.

Wir wissen aus der Verfahrenspraxis, dass man sich anfangs etwas seltsam fühlen kann, wenn man diese Fragen oder Aussagen stellt. Mit der richtigen Übung wird es jedoch zu einer mächtigen Waffe, da das Wichtigste in jeder Verhandlung nicht das Endziel ist, sondern die Informationen, die den Weg erleichtern. Kämpfe werden in der Regel nicht aufgrund eines Mangels an Rhetorik, sondern wegen eines Mangels an Informationen verloren.

 

  1. Labeling (Kennzeichnung)

Ein Verhandlungspartner, der nicht wirklich zuhört während der Verhandlungen, ist das Schlimmste, waseinem passieren kann, obwohl es natürlich auch wahr ist, dass dies eine Verhandlungstechnik sein könnte, wenn man sie denn bewusst einsetzt. Aber letzteres ist nicht das, um das es mir hier geht.

In jeder Konfliktsituation ist es wichtig, die Bedürfnisse und Anliegen der anderen Partei zu erkennen, einfühlsam zu sein, zuzuhören und angehört zu werden. Die Technik des Kennzeichnens ermöglicht es, Dinge beim Namen nennen zu können. Das Verstehen der anderen Person geht über die bloße Kenntnis der Fakten hinaus.

Dies wird durch das Verfassen von Aussagen erreicht, die den Fakten eine emotionale oder verstärkende Kennzeichnung geben:

– Du scheinst enttäuscht zu sein….

– Es sieht so aus, als ob Sie meinen …

– Wenn ich Sie richtig verstehe …

Beispiel:

Person 2 (Manager, der die Kennzeichnungs-Technik anwendet): Es scheint, dass die Geschäftsleitung Sie wieder einmal im Stich gelassen hat. Sie scheinen darüber verärgert zu sein.

Bei der Anwendung dieser Technik sollte unbedingt beachtet werden, dass das Ziel darin besteht, das Positive zu verstärken und nicht das Negative.

 

  1. Mit dem Nein beginnen[12]

Eine weitere gute Möglichkeit, eine Verhandlung am Ende zu gewinnen, besteht darin, den Gegner auf dem Weg dorthin Nein sagen zu lassen, uns abzuweisen und Dampf abzulassen. Verhandlungen scheitern oft, weil sie in zu großer Eile und unter Fristen geführt werden, die in den meisten Fällen nicht einmal zwingend sind. Mit genügend Zeit und der nötigen Geduld können wir uns die Zeit nehmen, mit dem Nein zu beginnen, bevor wir uns auf den Weg machen, unsere Ziele zu erreichen. Wir sollten keine Angst davor haben, ein Nein zu bekommen, abgelehnt zu werden oder keine Zustimmung zu erhalten.

Dieser Gedanke steht in direktem Zusammenhang mit dem nächsten Punkt.

 

  1. Der Gegenpartei die Kontrolle (oder die Illusion von Kontrolle) geben

Um eine Verhandlung wirklich kontrollieren zu können, müssen Sie der anderen Partei die Kontrolle geben oder sie dazu bringen, dies zumindest zu glauben. Es ist nicht mehr zeitgemäß, eine Verhandlung als einen Ringkampf zu betrachten.Wenn ich von Kontrolle spreche, meine ich nicht, wer gewinnt oder verliert, sondern vielmehr, wer den Inhalt dessen kontrolliert, was zu einem bestimmten Zeitpunkt besprochen wird.

Professionelle Verhandlungsführer schaffen es, der Gegenseite den Anschein von Kontrolle zu geben, während sie in Wirklichkeit das Gespräch selbst kontrollieren. Wie gesagt, beginnen Sie mit einem „Nein“ und (ich sage es schon wieder), stellen und verwenden Sie offene Fragen, die mit den Worten beginnen:

– Wie …?

– Was …?

– Warum …?[13]

Es handelt sich um Fragen, die die Kontrolle an das Gegenüber abgeben, da es antwortet und das Gefühl hat, die Kontrolle zu haben. Der Sprecher glaubt in der Regel, dass er/sie das Szenario deutlich mehr kontrolliert als derjenige, der schweigt.Andererseits bieten diese Fragen wertvolle Einblicke, um die Argumentation zu verbessern.

Es handelt sich auch um Fragen, die offen dazu dienen, das Gegenüber um Hilfe bei einem Problem zu bitten und so die authentische Kontrolle über die Situation und die angestrebte Lösung abzugeben.

Beispiel:

Person 1 (Musiker): Wie sollen wir uns denn auf dieses Konzert vorbereiten, wenn wir nicht einmal wissen, was wir wann spielen werden?

Oder

Person 2 (Manager): Wie soll ich denn die Fristen für die Weitergabe des Programms an Sie einhalten, wenn die Geschäftsleitung mir erst gestern Abend Bescheid gesagt hat?

Diese Beispiele sind weder rhetorisch noch trivial. Beide sind völlig offen und engagiert, um echte Lösungen zu finden. Sie lenken das Gespräch in die notwendige Richtung. Sie verfolgen nicht das Ziel, Recht zu erlangen oder einen Konflikt zu lösen, sondern suchen nach einer Vereinbarung, die dann auch umgesetzt wird.

 

  1. Das ist richtig/Du hast recht.

Die Unterschiede zwischen den Antworten „Das ist richtig“ und „Du hast recht“ sind von entscheidender Bedeutung. Beide scheinen uns zu einem Sieg zu verhelfen, aber ich möchte Ihnen mitteilen, dass dies nicht der Fall ist. Die Antwort ist nur im ersten Fall vielversprechend. Einige Studien zeigen, dass „Du hast recht“ oft nur dazu dient, den anderen zu beruhigen und einen kleinen Waffenstillstand herzustellen, ohne eine echte Verpflichtung einzugehen. Im Gegensatz dazu ist „Das ist richtig“ eine neutrale und objektive Äußerung, die  dem anderen nicht recht gibt, sondern bestimmte Tatsachen, Ereignisse, Handlungen oder sogar Bewertungen oder Interpretationen bestätigt. „Das ist richtig“ ist frei von jeglicher Assoziation mit dem Individuum „Du“, sondern vielmehr etwas Neutrales wie „das“.

Wenn wir unser Gegenüber so lenken, dass er wenigstens einmal mit „Das ist richtig“ antwortet, ist es statistisch gesehen viel wahrscheinlicher, dass wir diese Debatte oder Verhandlung gewinnen werden.

Dieses Konzept steht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem nächsten Punkt.

 

  1. Die Einhaltung der getroffenen Vereinbarung sicherstellen

Die beste Vereinbarung ist unbrauchbar, wenn sich die Parteien im Laufe der Zeit von ihr distanzieren und sich nicht an sie halten. Die Praxis zeigt, dass auch Verträge und Vereinbarungen im Extremfall nur Papiere sind, die nichts garantieren. Wer sich jedoch für das Richtige einsetzt, wird sich an die Vereinbarung halten. Die Wahrscheinlichkeit, dass dies geschehen wird, ist jedenfalls deutlich höher.   

 

  1. Lassen Sie die andere Person anfangen

Wenn viel auf dem Spiel steht, ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass es fast immer in unserem besten Interesse ist, den anderen den ersten Schritt machen zu lassen. Ich sehe bei Musikern, dass sie ihre Ideen einbringen und mit ihren wertvollen Einsichten einen Angriff starten. Oft haben sie mit ihren Behauptungen recht, wissen jedoch nicht, wie sie diese vermitteln sollen. Dadurch wird das Gespräch stagniert und blockiert. Es wäre manchmal sinnvoll, mit einer Frage zu beginnen und das Management zunächst erklären zu lassen.

 

  1. Insbesondere für Symphonieorchester: Wie wirkt sich diese Vereinbarung auf das Team aus?

In der Unternehmenswelt wissen wir, dass viele Vereinbarungen nicht erfüllt werden können, weil man die Nebenakteure vergessen hat. Führungskräfte oder Manager versuchten, eine Vereinbarung mit einem Mäzen oder Sponsor zu erzielen. Die Vereinbarung scheiterte letztlich daran, dass sie die möglichen Auswirkungen auf den Arbeitsalltag des Teams nicht berücksichtigte. Der Bruch der Vereinbarung ist keine Bösgläubigkeit, sondern ein grundsätzliches Verhandlungsversagen. Dies ist ein wesentlicher Aspekt in einer so großen und komplexen Organisation wie einem Sinfonieorchester.

 

  1. Mein elfter Tipp ist ein Tipp aus meiner eigenen Gerichtspraxis: Arbeiten Sie immer mit dem worst case/best case.

Ich war mehrere Jahre lang in einer Anwaltskanzlei beschäftigt und verantwortlich für die Erstellung zahlreicher Vereinbarungen, Vergleiche sowie zivil- und handelsrechtlicher Verträge. Wenn es Verträge gibt, die häufig scheitern, dann sind das Scheidungsvereinbarungen. Die Emotionen der Parteien ändern sich im Laufe der Zeit und werden nicht mehr aufrechterhalten und als negativ ausgelegt.

In solchen Fällen habe ich stets einen Primärvertrag verwendet, um eine optimale Vereinbarung für beide Parteien zu gewährleisten.  Subsidiär dazu habe ich immer auf eine zusätzliche Regelung für den worst case gedrungen: einen sekundären Vertrag, der das absolute Minimum, das für beide Parteien notwendig ist, um mit der Situation zu leben, festlegt. Dieser sieht außerdem direkt einen Vermittlungs-, Interventions- oder Rechtsmechanismus für den Fall vor, dass eine Einigung irgendwann in der Zukunft unmöglich wird. Eine gestaffelte Struktur für verschiedene Szenarien ist, meines Erachtens, für größere Vereinbarungen von entscheidender Bedeutung.

Ich komme also auf den Anfang dieses Artikels zurück: Sie müssen sich die nötige Zeit nehmen, um eine gute Einigung zu erzielen. Auch wenn der Weg holprig ist, muss man ihn gehen. Und ich bin davon überzeugt, dass, wenn man einmal einen steinigen Weg überwunden hat, der nächste viel leichter und schneller zu gehen sein wird. 14 15

 

Und wie setzen wir diese Strategien in die Praxis um?

 

Das könnte der vierte Teil dieses Themas sein, aber ich habe nicht vor, einen vierten Teil zu schreiben: Ich werde Ihnen einen Tipp geben.

Niemand beantwortet diese Frage so einfach und praktisch wie Jefferson Fisher, ein Prozessanwalt und Argumentationsexperte aus Texas (USA). Im zweiten Teil dieses Artikels hatte ich bereits eines seiner Videos eingefügt. Ich empfehle Ihnen, sich die etwa 30 Sekunden langen Videos anzusehen, um diese letzte Frage zu beantworten.

Auf seine einzigartige und sehr eigene Art und Weise erklärt er in kurzen Videos und Reels, wie man bestimmte Konflikte lösen kann oder wie man in bestimmten Situationen reagieren sollte, um weniger zu streiten und mehr echt zu reden. Er gibt uns Ideen, was wir in der jeweiligen Situation sagen sollten, und erklärt, was es wirklich bedeutet, die Werkzeuge des Mirrorings, des Labelings, des Storytellings, des mit Nein-Beginnens usw. anzuwenden.

Jede Situation wird in der Regel in drei Schritten und mit echten Nachfragen und Antworten erklärt.

 

INSTAGRAM: https://www.instagram.com/jefferson_fisher/?hl=es

FACEBOOK: https://www.facebook.com/justaskjefferson/

TICKTOCK Y YOUTUBE: https://www.tiktok.com/@justaskjefferson?_t=8jqv4drxLJR&_r=1

https://www.youtube.com/channel/UCXjnpu6lK0HoUyOMh2ZBwhQ

 

Im Anhang an diesen Artikel (siehe weiter unten) finden Sie drei Beispiele von Jefferson Fishers Videos, übersetzt ins Deutsche mit den entsprechenden Verweisen auf die Empfehlungen in meinem Artikel.

 

Ich würde mich freuen, wenn Sie mir schreiben würden, nachdem Sie eines seiner Videos angesehen haben, um die Verhandlungsinstrumente zu identifizieren, die er in jedem Fall verwendet hat, und darüber nachzudenken, wie nützlich sie für unser persönliches und berufliches Leben als Musiker und Kulturmanager wirklich sind.

 

Nicole Martín Medina

Las Palmas de Gran Canaria

April 2024

(Original Spanish/Translation Deepl/Revision NMM)
 
ANGANG:  download
 
Fussnoten:

[1] Ein Auflösungszeichen ist in der Musiksprache, das Zeichen, das sowohl Kreuze (fis, cis, gis, dis etc.) als auch Bs (be, es, as, des etc.) aufhebt und neutralisiert.  

[2] Siehe auch: https://nicolemartinmedina.com/disarmonia-en-la-sinfonia-parte-1/ und https://nicolemartinmedina.com/disarmonia-en-la-sinfonia-parte-2/

[3] Chriss Voss: Never Split the Difference, Penguin Books (2016), S. 21.

[4] Siehe auch Teil 2 von März 2024: Offene Fragen sind solche, die nicht mit Ja oder Nein beantwortet werden. Es sind Fragen, die mit einem Fragepronomen beginnen: wer, wo, wie viel, usw.

[5] Das Buch ist hervorragend und absolut empfehlenswert. Vor allem weil es tatsächlich neue Ideen und Erkenntnisse dem Leser zur Verfügung stellt.

[6] Chriss Voss: – p. 242

[7]  Chriss Voss: – S. 162 ff. und S. 213 ff.

[8] Gerry Spence: How to Argue and Win Every Time, St. Martin’s Griffin (1995).

[9] Gerry Spence, S. 113 ff., erklärt es sehr ausführlich und anhand von Geschichten.

[10]  Ich habe die ausgewählt, die ich für Arbeitnehmer im Bereich der klassischen Musik am nützlichsten finde. Meine Liste ist aber nicht abschließend.

[11] Erik Oldmann: Dunkle Psychologie – Menschen lesen und analysieren wie ein offenes Buch, S. 10ff. Für weitere Informationen siehe Erik Oldmann: Dunkle Psychologie Teil 2 und 3 (Geheimnisse der Überredung, etc.) und Master Your Emotions and Social Skills).

[12]  Anderer Ansicht: Tim Castle (2018) – The Art of Negotiation – How to get what you want (every time) – S. 83 ff.

[13] Chriss Voss: (S. 141 ff.).

[14] Chris Voss: – S. 157 – Leitfaden zur Verhandlung einer Gehaltserhöhung unter Anwendung dieser Werkzeuge.

[15] Chris Voss: – S. 251 ff. – Leitfaden für eine adäquate Verhandlungsführung

 

 

BIBLIOGRAFIE: 

Gerry Spence (1995): How to argue and win every time (Übersetzung.: Wie man argumentiert und jedes Mal gewinnt), St. Martin’s Griffin

Jordi Estalella del Pino (2008): El abogado eficaz – Cómo convencer, persuadir e influir en los juicios (Übersetung: Der effiziente Rechtsanwalt – Wie bei Gericht überzeugt und beeinflusst) – Editorial La Ley/Wolter Kluwer

Roger Fisher & William Ury (2012): Getting to yes (Übersetzung: Wir man ein Ja erreicht) – negotiation an agreement without giving in – Penguin Books

Chriss Voss (2016): Never Split the difference (Deutsche Ausgabe: Kompromisslos verhandeln), Penguin Books 

Mónica Pérez de las Heras (2016): Oratoria con PNL para Profesionales del Derecho (Übersetzung: Retorika mit NLP für Rechtsexperten)

Tim Castle (2018) – The Art of Negotioation (trad.:El Arte de negociar)– How to get what you want (every time)

Erik Oldmann (2023): Dark Psychology – Read and analize people like an open book, Secrets of Persuasion etc. and Master your emotions and Social Skills (Übersetzung: Schwarze Psychologie – Wie man Personen wie ein offenes Buch liest, Geheimnisse der Überzeugungskraft und Kontrolle der eigenen Gefühle und soziale Kompetenz)

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