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Nicole Martín Medina

Gestora Cultural – Abogada/MBA

(Dis)Armonía en la Sinfonía (parte 3)

Músicos y sus gestores culturales

Cómo negociar con mucho becuadro[1]

(dis)Armonía en la Sinfonía (parte 3) Músicos y sus gestores culturales Como negociar con mucho becuadro

 

¿Se acuerdan de mis artículos titulados (dis)Armonía en la Sinfonía[2]? Ahí hablaba de por qué a veces no nos entendemos tan bien como podríamos y cómo mejorar nuestra conversación si estamos trabajando en una orquesta sinfónica.

Ahora quisiera dar un último paso, no solamente para músicos y gestores culturales, sino para cualquiera.

En el día a día de una orquesta sinfónica se dan, en millones de ocasiones, pequeñas negociaciones entre músicos y sus gestores culturales, pero también dentro de cada grupo. Por ejemplo, pueden dar lugar a debate los turnos y libranzas, los acuerdos colectivos con la empresa, las reivindicaciones de determinados derechos o simplemente un conflicto de menor importancia, porque nos hemos levantado con la pierna izquierda.

Si lo pensamos un momento, podríamos decir que cualquier comunicación, al final, es una negociación. La negociación es, en el fondo, el corazón de cualquier colaboración[3], ¿correcto?

Perfecto. Habíamos dejado el tema con la idea de hacer preguntas abiertas[4] antes de opinar, juzgar o atacar para conseguir lo que nos propongamos.

Una vez que hayamos preguntado y no nos quede nada que aclarar, al entrar en un debate o una negociación, deberíamos tener algunas herramientas para salir de ella ilesos y, lógicamente, como ganadores. De ahora en adelante da igual de qué lado estemos, si somos artistas o si somos gestores culturales. Se supone que ya conocemos el punto de vista del otro y lo tendremos en cuenta.

Consecuentemente, me gustaría exponer algunas sugerencias para mejorar nuestras conversaciones y, sobre todo, nuestras negociaciones y conflictos. Estas sugerencias están tomadas de la práctica del derecho, o sea, de las disciplinas de la psicología de la interrogación, la negociación y la criminología.

Existe una enorme cantidad de literatura sobre el tema, pero me gusta especialmente la publicación de Chriss Voss, que ya he citado en la entrada anterior. El autor es un antiguo negociador profesional del FBI americano y se especializó en la negociación en casos de secuestro. En su libro Never Split the difference (fue publicado en español también con el título Rompe la barrera del no, aunque esta traducción pierde la idea básica del título original) explica de forma muy sencilla y práctica con qué tipo de herramientas se puede allanar el camino hacia un acuerdo positivo para ambas partes[5].

¿Pero qué es un acuerdo positivo para ambas partes?

La idea del Never split the difference es que nunca debemos encontrarnos a medio camino. Suena curioso, ¿no?, sobre todo siendo lo que intuitivamente intentamos en la mayoría de los casos, dado que todos estamos influenciados por nuestra necesidad tan humana de llevarnos bien con los otros[6]. Lo que quiere decir con este título es que, si quedamos a medio camino puede que no haya solución positiva para ningún lado. Los lectores interesados en la teoría que compren el libro. Vale la pena tenerlo.

Un acuerdo positivo para ambas partes es

un acuerdo que se cumple, que se ejecuta[7]

y que no lleva a nuevas discusiones.

Para tal fin es absolutamente necesario entender las razones sumergidas —a veces inconscientes, pero normalmente desconocidas— que llevan a nuestro contrario a defender su punto de vista tal como lo hace. Las personas no son plenamente racionales, ni emocionales, ni tampoco completamente egoístas, pero están sujetas a sus instintos básicos que les someten a sus emociones y necesidades por muy racional que quieran ser. De ahí que deberíamos centrarnos durante una negociación mucho más en el lado animal-emocional de nuestro oponente que en el lado cognitivo-racional.

En el sector económico-empresarial aún se presta relativamente poca atención al lado subjetivo-emocional de todo lo que hacemos, mientras en el sector jurídico-criminal se tienen los elementos subjetivos bastante más en cuenta. Encontramos la razón en el imperativo legal que incluye el lado subjetivo a los tipos de cada delito o infracción del derecho penal. Eso quiere decir que para que un tipo sea de aplicación a un autor criminal, se deben cumplir tanto los elementos objetivos (hechos) como los subjetivos (el dolo).

Es más, también en el ámbito del derecho se conocen y se tienen en cuenta los elementos subjetivos o, dicho en otras palabras, las intenciones y motivos de los actores. De igual manera confirma el libro de Criss Voss que, al final, en cualquier negociación el problema no es el conflicto en sí, sino el saber de lo que se esconde detrás del conflicto, eso son las intenciones y motivos de los oponentes. Para obtener información sobre estas razones subjetivas de cada parte se procede de la misma forma que en caso de los hechos: preguntando. Una vez más —perdónenme que sea repetitiva— formular preguntas es la mayor herramienta que tenemos a la hora de comunicar y negociar.

Sí, sí, mis queridos lectores, ya paro.

Vamos a seguir y metámonos en la negociación.

Una vez conozcamos tanto los hechos como los motivos emocionales de ambas partes, es necesario que tengamos presente que el problema tampoco es la persona que tenemos enfrente, sino el tema que tratamos y los motivos, las necesidades y las emociones que se esconden detrás.  Observen cuando tengan la próxima oportunidad: lo que nos asusta nunca es nuestro oponente, sino el conflicto en sí. El humano rehúye de los conflictos demasiadas veces por su necesidad de ser aprobado y querido por los demás.

Entonces:

¿Qué estrategias nos ayudan a conseguir un acuerdo satisfactorio?

(ahora nos centramos en nosotros mismos y que el otro se ocupe de su parte).

 

  1. Storytelling[8] (Contar historias)

Sabemos de las salas de los juzgados que la estructura más sólida para una buena argumentación —sobre todo en conclusiones— es el formato de una historia o cuento (storytelling). Cada buen argumento puede ser reducido a una historia que el oído de nuestro oponente escucha y entiende con mucha más facilidad que un discurso abstracto. De ahí que podemos decir también que para exponer nuestros argumentos de forma eficiente debemos enfocarnos en los hechos y acciones, no en la abstracción.[9]

Pero claro, en la práctica no siempre tenemos la opción de exponer un discurso de varios minutos, sino que nos encontramos normalmente con conversaciones que pueden durar meses. Entonces, son necesarias otras herramientas y las que más útiles me resultan — sobre todo las más fáciles de aplicar en la vida fuera de un juzgado— son las que nos explica Chris Voss.[10] Las pondré en el contexto que había dejado en la parte dos de este tema: preguntemos primero.

 

  1. Profiling[11] (Creando perfiles)

Otra técnica usada por los profesionales del derecho, la policía e instituciones de inteligencia es el profiling. Es una herramienta que usa la identificación del comportamiento, respuestas emocionales, la forma de hablar, las apariencias, las micro-expresiones faciales y cualquier otra característica de las personas para determinar con alta probabilidad cómo reaccionan de forma general y más concretamente ante las negociaciones. La creación de perfiles nos permite tomar decisiones bien fundadas y navegar por situaciones complejas con una dirección clara.

Por supuesto, es posiblemente la herramienta aquí mencionada que más entrenamiento requiere para ser aplicada en cada caso. Nos interesa fijarnos en los detalles que nos ofrezca la expresión facial y corporal de nuestro oponente, estar atentos y analizar cualquier información emocional que nos facilite sin querer. Debemos darnos cuenta cuando nos mienta, reconocer los cambios abruptos en su comportamiento y lo que significan para poder perfilar nuestra estrategia de negociación. Vamos, que se trata de saber leer entre líneas.

Cuidado:

No se trata de caer en estereotipos o prejuicios de músicos o gestores culturales, sino en definir un perfil para cada persona individualmente, tratando de entender a la persona y su comportamiento de forma auténtica con la finalidad de poder adaptar nuestras preguntas, alegaciones y argumentos al punto de vista de nuestro contrario y, por ende, poder finalizar la negociación de forma favorable a nuestros intereses.

 

  1. Mirroring (Reflejar)

Un sinónimo del término podría ser la imitación. A través de la imitación, un elemento natural de la expresión corporal humana, creamos vínculos con las personas que tenemos enfrente. Esto es aplicable, no solamente a reflejos físicos del cuerpo, sino también al lenguaje, que es lo que me interesa aquí. Mirroring quiere decir que cuando escuchemos a otra persona, reformulemos sus palabras principales (entre 3 y 5 aproximadamente) para crear una pregunta que nos asegure que hayamos entendido bien. Mientras nos aseguramos de esto creamos igualmente un vínculo que nos facilita la negociación en sí.

Ejemplo:

Persona 1 (músico): Una vez más, no han cumplido con el convenio laboral y nos han informado tarde del plan de ensayos de esta semana.

Persona 2 (gestor usando la técnica del espejo): Ok. Esta semana hemos incumplido los plazos establecidos en el convenio laboral y hemos causado problemas con el plan de ensayo.

Sabemos de la práctica procesal que en un inicio uno se siente un poco extraño al formular estas preguntas (o afirmaciones), aun así, con la debida práctica se convierte en un arma muy poderosa, dado que lo más importante en cada negociación no es el objetivo final, sino obtener la información que nos facilite el camino hacia nuestro objetivo. Las peleas se suelen perder, no por falta de retórica, sino por falta de información.

 

  1. Labeling (Etiquetar)

En la negociación no hay nada peor que una parte ni siquiera preste atención, aunque también es cierto que hacerse el sueco puede ser una técnica de negociación, si se utiliza conscientemente. Pero no hablo de eso aquí.

No hay nada más importante en cualquier argumento que tener la habilidad de reconocer las necesidades y preocupaciones del contrario, mostrarnos empáticos, escuchar y ser escuchado. Y eso se hace con la técnica de poner etiquetas o labeling. Se trata de entender al otro más allá de haber entendido los hechos bien. Para ello se formulan afirmaciones del tipo:

      • Parece que te sientes defraudado…
      • Da la impresión de que quieres decir que…
      • Si te he entendido bien…

Ejemplo:

Persona 2 (gestor usando técnica de etiqueta): Parece que la dirección os ha defraudado una vez más. Parece que se sienten frustrado por eso.

Al usar esta técnica no nos olvidemos de que lo que intentamos reforzar es lo positivo, no lo negativo.

 

  1. Empieza con el no[12]

Otra gran ayuda para finalmente ganar una negociación es permitirle a nuestro oponente decir no, rechazarnos, desahogarse. Muchas veces las negociaciones fracasan porque se llevan con demasiada prisa y bajo plazos que, en la mayoría de los casos, ni siquiera son imperativos. Con el debido tiempo y la necesaria paciencia, podemos darnos tiempo de empezar con el no antes de centrarnos en el camino hacia la consecución de nuestros objetivos finales. No debemos tener miedo al no, al rechazo o al conflicto.

Esta idea se relaciona directamente con el siguiente punto:

 

  1. Dar el control (o la ilusión de control) a la parte contraria

Para realmente controlar una negociación es imperativo ceder el control a la parte contraria o, al menos, hacérselo creer. Entender una negociación como si se tratara de un enfrentamiento de lucha canaria está más que anticuado. Y si hablo aquí de control, tampoco me refiero a quién gana y quién pierde, sino a quién en realidad controla el contenido de lo que se habla en cada momento.

Los negociadores profesionales consiguen concederles la apariencia de control a la parte contraria, mientras que, en realidad, controlan la conversación ellos. Como dije, empezando con el no, y (sí, otra vez) preguntando y utilizando preguntas abiertas que empiezan con las palabras:

      • ¿Cómo…?
      • ¿Qué…?
      • ¿Por qué…?[13]

Se trata de preguntas que, por un lado, ceden el control a la parte contraria, puesto que ellos contestan y tienen la sensación de estar al mando (quien habla suele creer que controla el escenario mucho más que quien calla). Por otro lado, estas preguntas dan a conocer información valiosa para seguir guiando por dónde debe ir la argumentación. 

También son preguntas que abiertamente sirven para pedirle al oponente ayuda con un problema y cederle de esta forma auténtico control sobre la situación y la solución buscada.

Ejemplo:

Persona 1 (músico): ¿Cómo se supone nos debemos preparar para este concierto, si no sabemos ni siquiera qué tocamos y cuándo?

o

Persona 2 (gestor): ¿Cómo se supone debo cumplir con los plazos si la gerencia no me lo había comunicado hasta ayer por la noche?

Estas preguntas del ejemplo no son para nada retóricas o baladíes. Ambas son absolutamente honestas y buscan soluciones de verdad. Guían la conversación en la dirección necesaria. Desde luego, no buscan tener la razón o ganar una pelea. Buscan el acuerdo que después se va a cumplir.

 

  1. Eso es correcto/Tienes razón

Otro detalle muy importante a la hora de negociar es saber la diferencia entre las respuestas «Eso es correcto» frente a «Tienes razón». Aparentemente, ambas nos acercan a nuestra victoria, pero yo les digo que no es así. Solamente en el primer caso la respuesta promete. Algunos estudios muestran que «Tienes razón» se usa muchísimas veces solamente para calmar al otro, para obtener una pequeña tregua y sin un compromiso real. Por el contrario, «Eso es correcto» es una expresión neutra, objetiva, que no da la razón al otro, sino que confirma unos hechos, sucesos, acciones o incluso evaluaciones o interpretaciones, pero que está libre de cualquier vinculación con la persona «Tú«, sino con algo neutro como “Eso”.

Si conseguimos dirigir a nuestro oponente deforma que, al menos una vez, nos conteste «Eso es correcto», estadísticamente es mucho más probable que esta pelea la ganemos nosotros.

Esta idea se relaciona directamente con el siguiente punto:

 

  1. Aseguremos el cumplimiento del acuerdo logrado

Como he mencionado más arriba, el mejor acuerdo alcanzado no nos sirve si al final, con el paso del tiempo, las partes se desvinculan de él y no lo cumplen. La práctica muestra que también los contratos y convenios son, in extremis, papeles que no garantizan nada. Sin embargo, una persona comprometida con «lo que es correcto» sí va a cumplir con lo acordado. Al menos las probabilidades de que sea así son muchísimo más altas.

 

  1. Deje que el otro empiece

Cuando la apuesta es muy alta, puede ser importante recordar que casi siempre nos interesa dejar dar el primer paso al otro. Sobre todo observo que los músicos  vienen con sus ideas y disparan un ataque con sus valiosas ideas. Muchas de esas veces tienen razón con lo que reclaman, pero no lo saben transmitir, así que la conversación se estanca y se queda bloqueada. Muchas veces sería recomendable comenzar con una pregunta y dejar que la gestión explique.

 

  1. Especialmente para las orquestas sinfónicas: ¿Cómo afecta este acuerdo al equipo?

Del mundo corporativo sabemos que muchas veces los acuerdos no se cumplen porque a la hora de la negociación nos olvidamos de los jugadores secundarios. Es decir, los líderes o directores negociaron algo con un patrón o un patrocinador, pero al final no pudo mantenerse porque se olvidaron de los efectos que el acuerdo podría tener en el día a día del equipo. La ruptura del acuerdo no es, en estos casos, mala fe, sino un fallo básico en la negociación. Lo considero un punto sumamente importante en una organización tan grande y compleja como es una orquesta sinfónica.

 

  1. Como décimo primer consejo, uno de mi propia práctica procesal: Siempre trabajen con el best case/worst case

Durante varios años trabajé en un despacho de abogados y redacté muchísimos acuerdos, convenios y contratos civiles y mercantiles. Si hay contratos que fallan con frecuencia, son los convenios reguladores de los divorcios porque las emociones de las partes cambian a lo largo del tiempo y lo que en un momento dado fue acordado y positivo, pocos años después ya no se mantiene y es entendido como negativo.

En estos casos, siempre trabajé con un contrato principal como acuerdo ideal para ambas partes. Subsidiariamente, se acordó un régimen añadido para el peor de los casos: el mínimo absoluto que hace falta para que ambas partes puedan vivir con la situación. Se prevé así directamente un mecanismo de mediación, intervención o vía legal por si surgiera una total imposibilidad de mantener un acuerdo. Considero importantísimo para acuerdos mayores tener una estructura escalonada para diferentes supuestos.

Por lo que vuelvo al principio de este artículo: hay que tomarse el tiempo necesario para poder alcanzar un buen acuerdo. Aunque el camino duela, hay que andarlo. Y estoy convencida de que una vez superado un camino rocoso, el siguiente será mucho más fácil y rápido de andar.[14] [15]

 

¿Y cómo ponemos en práctica estas estrategias?      

 

Eso podría ser la cuarta entrega de este tema, pero haré algo mejor: les daré un consejo.

Nadie lo explica de forma más sencilla y práctica que Jefferson Fisher, Trial Lawyer y Argument Expert de Texas (EE. UU.) (Abogado procesal y experto en argumentaciones). Ya en la segunda parte de este artículo había incluido uno de sus vídeos. Les invito a visualizar estos vídeos de unos 30 segundos para contestar a esta última pregunta. 

De una manera única y muy suya, nos explica en vídeos cortos y reels cómo resolver determinados conflictos o cómo contestar en determinadas situaciones para pelear menos y hablar más.  Nos da ideas acerca de qué decir exactamente en cada situación y aclara lo que significa en realidad aplicar las herramientas del mirroring, labeling, storytelling, empezar con el no, etc.

Suele explicar cada situación siempre en tres pasos y con preguntas y respuestas reales.

 

INSTAGRAM: https://www.instagram.com/jefferson_fisher/?hl=es

FACEBOOK: https://www.facebook.com/justaskjefferson/

TICKTOCK Y YOUTUBE (vídeos con subtítulos en español):

https://www.tiktok.com/@justaskjefferson?_t=8jqv4drxLJR&_r=1

https://www.youtube.com/channel/UCXjnpu6lK0HoUyOMh2ZBwhQ

 

En el ANEXO más abajo les facilito tres ejemplos de los videos de Jefferson Fisher, transcritos al español, con las referencias correspondientes a las recomendaciones de mi artículo.

 

Me encantaría que, una vez hayan visto uno de sus vídeos, me escribieran para identificar las herramientas de negociación que ha usado en cada caso y reflexionar cuán útil es para nuestra vida personal y profesional como músicos y gestores culturales.

 

Nicole Martín Medina

Las Palmas de Gran Canaria

Abril 2024

ANEXO: download

 
Notas a pie: 

[1] Ni con sostenido ni con bemol

[2] Véase también: https://nicolemartinmedina.com/disarmonia-en-la-sinfonia-parte-1/

https://nicolemartinmedina.com/disarmonia-en-la-sinfonia-parte-2/

[3] Chriss Voss: Never Split the difference, Penguin Books (2016) – p.21

[4] Véase también la parte 2 de marzo 2024: Preguntas abiertas son las que no se contesten con sí o no. Son las que comienzan con un pronombre interrogativo: ¿Quién?, ¿Dónde? ¿Cuánto? etc.

[5] ¡¡¡El libro es increíble y absolutamente recomendable!!! De mis mejores compras jamás. Sobre todo porque aporta realmente conocimientos novedosos frente a otras publicaciones.

[6] Chriss Voss: – p. 242

[7] Chriss Voss: – p. 162 ss. y p. 213 ss.

[8] Gerry Spence: How to argue and win every time, St. Martin’s Griffin (1995)

[9] Gerry Spence: – p. 113 ss. lo explica con mucho detalle y a través de historias

[10] He elegido los que más me resultan útiles para los trabajadores en el sector de la música clásica. Mi listado no es completo.

[11] Erik Oldmann: Dark Psychology – Read and analize people like an open book, p. 10 ff. – Para más información véase Erik Oldamm: Dark Psychology part 2 and 3 (Secrets of Persuasion etc. and Master your emotions and Social Skills )

[12] Otra opinión: Tim Castle (2018) – The Art of Negotioation (El Arte de negociar)– How to get what you want (every time) – p. 83 ss.

[13] Chriss Voss: – p. 141 ss.

[14] Chris Voss: – p. 157 – Pone a disposición de lector un guion sobre cómo negociar un conflicto aplicando estas herramientas

[15] Chris Voss: – p. 251 ss – Pone a disposición del lector una hoja de ruta de negociación

 

BIBLIOGRAFÍA: 

Gerry Spence (1995): How to argue and win every time (trad.: Como argumentar y ganar siempre), St. Martin’s Griffin

Jordi Estalella del Pino (2008): El abogado eficaz – Cómo convencer, persuadir e influir en los juicios – Editorial La Ley/Wolter Kluwer

Roger Fisher & William Ury (2012): Getting to yes (versión en español: Obténga el sí) – negotiation an agreement without giving in – Penguin Books

Chriss Voss (2016): Never Split the difference (versión en español: Rompe la barrera del No), Penguin Books 

Mónica Pérez de las Heras (2016): Oratoria con PNL para Profesionales del Derecho

Tim Castle (2018) – The Art of Negotioation (trad.:El Arte de negociar)– How to get what you want (every time)

Erik Oldmann (2023): Dark Psychology – Read and analize people like an open book, Secrets of Persuasion etc. and Master your emotions and Social Skills.

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