Ein Thema, mit dem ich mich seit einiger Zeit beschäftige, ist das Controlling in kulturellen Organisationen und Symphonieorchestern. Controlling ist ein Instrument der Unternehmensführung, das darauf abzielt, die Erfüllung vorher festgelegter Ziele zu gewährleisten. Der Begriff „Controlling“ kommt von „to control“, d.h. „steuern“, „regeln“ oder „verwalten“. Technisch könnte er wie folgt definiert werden:
„Controlling ist ein zielorientiertes, funktionsübergreifendes Fürhungsunterstützungssystem, das die für die Entscheidungsträger notwendigen Daten sammelt, Informationspools erschliesst, Informationswege kanalisiert und die gewonnenen Daten in einem empfängerorientierten Bericht zusammenfasst, der letztendlich in komprimierter Form alle entscheidungsrelevanten Daten beinhaltet[1].“
Während sich in allen privatwirtschaftlichen Unternehmen -bei Profit-Unternehmen ab einem gewissen Produktionsvolumen- Controlling-Systeme etabliert haben, zeigt sich, dass dies bei Unternehmen des Non-Profit-Sektors noch nicht der Fall ist. Kaum ein Orchester oder Kulturbetrieb nutzt die vielen Vorteile des Controllings, sei es für das Management, die Strategiedefinition oder das Marketing.
Der Widerstand gegen eine gezielte Datenerhebung und -analyse – nicht nur die gesetzlich vorgeschriebene Buchhaltung, sondern auch die Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung – ist auf eine allgemeine Angst vor Kontrolle oder schlicht vor allem Neuen zurückzuführen. Viele Beschäftigte in der Branche missverstehen den Begriff als ein Kontrollinstrument, das ihre Rechte und ihre Privatsphäre am Arbeitsplatz verletzt. Mit anderen Worten: Jeder Versuch, ein Kontrollsystem in der Kultur- und Kreativwirtschaft zu etablieren, muss zunächst mit Gedanken wie „die werden mich kontrollieren“, „das Management traut uns nicht“ oder „wir haben keine Zeit für diesen Unsinn“ konfrontiert werden.
Während die Mitarbeiter von Privatunternehmen davon ausgehen, dass ein Aktionär oder seine Vorgesetzten sie kontrollieren, neigen die Mitarbeiter von Kultur- und Kreativunternehmen dazu, zu vergessen, dass ihr Unternehmen meistens einem öffentlichen Träger angehört oder zumindest seine finanzielle Grundlage auf den Steuerzahlungen der Bürger beruht.
Gerade in Spanien sollten wir nicht vergessen, dass diese Unternehmen fast vollständig mit öffentlichen Geldern finanziert werden, dass sie auf der Idee der Gemeinnützigkeit beruhen und sie als juristische Personen in den Händen öffentlicher Institutionen konstituiert sind. Da diese Mitarbeiter etwas verwalten, das uns allen gehört, sollte meiner Meinung nach die Kontrolle noch größer und der Widerstand gegen ein Controllingsystem eigentlich geringer sein.
Der Zweck eines Controlling-Systems
Meines Erachtens sind diese gefühlsbetonten Gründe für die Ablehnung des Controllings nicht richtig. Der Zweck der Datenerhebung und ihrer anschließenden Untersuchung und Analyse – je nachdem, ob es sich um ein operatives oder strategisches Controlling handelt – umfasst die folgenden Punkte:
– Die Erhebung von wahrheitsgemäßen Daten zum Geschäft und zu den Zielen (Kosten, Ausgaben, Einnahmen oder Erlöse; aber auch in Bezug auf die Zuschauerzahlen) und die ständige Gegenüberstellung von Ist- und Soll-Daten.
– Dokumentation der Daten und deren Analyse, um daraus die Schlussfolgerungen zu ziehen, die die strategischen Managemententscheidungen empirisch untermauern sollen.
– Planung, Prognosen und Managementberatung.
– Effektive und effiziente Steuerung und Verwaltung von Ressourcen.
– Kontrolle der Erfüllung allgemeiner und spezifischer operativer Unternehmensziele sowie einzelner Projekte oder Ereignisse.
Natürlich ist es möglich, diese Daten auch zur Kontrolle eines bestimmten Mitarbeiters oder einer Abteilung zu verwenden. Das kann ich nicht leugnen. Ich bin jedoch der Meinung, dass ein fleißiger Arbeiter nichts von der Sammlung von Zahlen zu befürchten hat, die vor allem in digitaler Form gesammelt werden, damit das Management seine Entscheidungen auf Fakten stützen kann.
Um einen Arbeitnehmer anhand der gewonnenen Daten überwachen zu können, müssten diese zunächst neu klassifiziert und unter diesem Gesichtspunkt analysiert werden. Dazu würde ich sagen: „Wir haben keine Zeit für diesen Unsinn“. Kein Manager, der bei klarem Verstand ist, sammelt Daten für den hypothetischen Fall eines Arbeitskonflikts, es sei denn, er hat einen triftigen Grund, dies zu tun.
Außerdem wendet ein guter Generaldirektor oder Geschäftsführer dieses System auch auf sich selbst an und stellt sich damit einer größeren Transparenz und einer späteren Überprüfung durch die Behörden. Warum sind manche Leute beunruhigt über etwas, das in 90 % des Marktes normal ist?
Die Anwendung von Prozessen und Ideen der öffentlichen Verwaltung auf Kulturbetriebe ist im 21. Jahrhundert nicht zeitgerecht, da diese stets um ihr Überleben kämpfen. Und vergessen wir nicht die oft erwähnten Programme zur Publikumsgewinnung, die direkt von diesen Daten abhängen (ich werde später auf diesen Punkt zurückkommen). Ich verstehe wirklich nicht, wie es möglich ist, eine Organisation de lege artis zu führen, ohne zumindest ein Minimum an Controlling einzuführen.
Die 10 Vorteile eines Controlling-Systems für Sinfonieorchester und andere kulturelle Einrichtungen
Nun, an dieser Stelle halte ich es für wichtig, die klaren Vorteile dieses Mehraufwands für die technische Leitung oder das Management zu nennen.
Grund 1 – Transparenz
Der erste Zweck und der größte Nutzen eines Controlling-Systems sind das Plus an Transparenz, das erreicht wird. Genau genommen ist das im operativen Geschäft nichts Neues – Daten werden immer erhoben -, aber neu ist die Tatsache, dass dies in organisierter, regelmäßiger und systematischer Weise und mit einem strategischen Ziel geschieht. In den meisten Sinfonieorchestern oder anderen kulturellen Organisationen ist es üblich, die vom Management angeforderten Daten manuell aufzubereiten. Dieses Verfahren ist ineffektiv, sehr mühsam und vor allem repetitiv, da es nicht zentralisiert durchgeführt wird.
Um eine umfassende Transparenz in einer Organisation zu gewährleisten, muss der interne Informationsbedarf im Voraus vom Controlling-Team festgelegt werden, die Informationsquellen müssen definiert und die Abschlussberichte konzipiert werden. Es sollte klar sein, dass es sich um ein individuelles System – für jedes Orchester oder jede Organisation – handelt und dass es von Fall zu Fall große Unterschiede geben kann. Wichtig ist auch, dass alle Informationen zusammengeführt werden, unabhängig davon, ob ihre Quelle intern oder extern ist, oder ob sie für die Vergangenheit oder die Zukunft verwendet werden.
Grund 2 – Verbesserte interne und externe Kommunikation (einschließlich Sponsoren)
Ein Controlling-System verbindet die verschiedenen Ebenen der Organisation, insbesondere die strategische und die operative Ebene. Das heißt, bei Orchestern wird die Management- und Produktionsebene mit der künstlerischen Ebene verknüpft. Durch die zentrale und Ebenen übergreifende Datenerfassung wird die interne Kommunikation automatisch gestärkt und ein Netzwerkeffekt zwischen den verschiedenen Abteilungen geschaffen.
Aber das ist noch nicht alles. Ich habe oft erlebt, dass Verhandlungen mit potenziellen Sponsoren gescheitert sind, weil die Kulturorganisationen nicht wussten, wie sie die Sprache ihrer Sponsoren sprechen sollten. Ich möchte darauf hinweisen, dass privatwirtschaftliche Unternehmen gewinnorientiert sind, und wenn sie überlegen, inwieweit sie ein Projekt des tertiären Sektors unterstützen wollen, brauchen sie Daten, die den Nutzen für sie rechtfertigen, auch wenn dies nur indirekt der Fall ist.
Wie gut unser Orchester auch sein mag, wenn wir nicht in der Lage sind, dieses „Gut“ in Zahlen zu fassen, werden die privaten Unternehmen diese Information nicht verstehen und es wird sehr schwierig sein, eine dauerhafte Beziehung zu ihnen aufzubauen. Ähnlich verhält es sich letztlich auch mit der öffentlichen Verwaltung: Um Gelder einzuwerben, brauchen wir dringend Daten, die widerspiegeln, warum gerade unsere Organisation gefördert werden soll. Controlling kann der Wendepunkt zwischen einer erfolgreichen und einer gescheiterten Verhandlung sein.
Grund 3 – Vertrauen in die strategische, operative und finanzielle Entscheidungsfindung.
Da ich mich sehr für strategisches Management interessiere, frage ich mich oft, wie es möglich ist, ohne zentrale und detaillierte Datenerfassung fundierte Entscheidungen zu treffen. Kein Wunder, dass am Ende eines Haushaltsjahres neue ungedeckte Ausgaben – oder andere rechtliche, steuerliche oder betriebliche Probleme – auftauchen, die von der öffentlichen Kasse ausgeglichen werden müssen, weil irgendetwas auf dem Weg dorthin falsch gelaufen ist. Wie kann es auch nicht schiefgehen, wenn Entscheidungen auf der Grundlage von Intuitionen und nicht auf der Grundlage von Fakten getroffen werden?
Der Nutzen eines Controlling-Systems liegt daher meines Erachtens auf der Hand: Es gibt mehr Sicherheit bei strategischen und operativen sowie finanziellen Entscheidungen und minimiert die Unsicherheitselemente bei Prognosen. Vor allem bei Ad-hoc-Entscheidungen – also solchen, die unerwartet und ohne Vorwarnung anstehen – ist es sehr hilfreich, eine Entscheidungsgrundlage zu haben, anstatt orientierungslos und ratlos zu handeln, ohne zu wissen, ob man wirklich das Richtige getan hat – oder zumindest die Gefahr eines Fehlers zu verringern.
Grund 4 – Schaffung eines Data Warehouse oder eines intelligenten Unternehmens
Das Controlling wird oft auch als „Management-Informationssystem“ bezeichnet, und der Begriff „Data Warehouse“ oder „Intelligent Business“ wird häufig verwendet, um die Sammlung von Daten zu beschreiben, die digital verarbeitet werden müssen. In der Praxis unterscheiden sich diese Begriffe nicht wirklich, da sie sich alle auf einen Prozess der systematischen Analyse von Daten in digitaler Form beziehen. Sobald dies erreicht ist, wird eine gute Datenbank als Data-Warehouse oder Datenspeicher bezeichnet: ein zentraler Ort, an dem Informationen für den täglichen Gebrauch und für unterwegs gesammelt werden.
Grund 5 – Stärkung des Rechnungsführungssystems
Das Rechnungswesen ist ein Informationssystem, das auf die externen Anforderungen an das Unternehmen reagiert. Es ist ein Instrument, das grundlegende und verallgemeinerte, gesetzlich festgelegte Informationen über das Unternehmen gewährleistet und für legitim interessierte Dritte zugänglich ist, die mit dem Unternehmen in Verhandlungen treten.
Um jedoch die richtigen Entscheidungen treffen zu können, sind interne Informationen erforderlich, die individuell berücksichtigt werden müssen. Dieser organisationsbezogene Ansatz ist nicht einmal gesetzlich vorgeschrieben. Die Buchführung des Rechnungswesens ist oft auch nicht sinnvoll, sodass wir von einem System sprechen, das die Informationen, die wir durch die Buchführung erhalten, erweitert, was natürlich in die Datenanalyse, mit der wir uns befassen, einbezogen wird.
Es muss noch einmal betont werden, dass das Rechnungswesen ein vom Gesetz gefordertes Informationssystem ist. Das heißt, es ist ein externes System und befriedigt daher auch Interessen außerhalb des Orchesters. Das Rechnungswesen gewährleistet grundlegende, standardisierte Informationen vor allem für Personen außerhalb der Organisation, damit diese wissen, mit wem sie es zu tun haben. Intern ergeben sich oft andere Informations- und Kommunikationsbedürfnisse, die durch das Controlling befriedigt werden.
Ich glaube auch, dass gerade bei Sinfonieorchestern mit ihrem anspruchsvollen Arbeitsniveau und ihrer besonderen Managementhierarchie Besonderheiten auftreten, auf die das Management reagieren muss und die sich nicht auf ein generalisiertes Rechnungswesen für ein ganzes Land stützen können. Gerade deshalb finde ich es so merkwürdig, dass so wenige Kulturmanager von Controlling innerhalb des Sektors sprechen.
Grund 6 – Legitimation der erhaltenen öffentlichen Beiträge
Dieser Punkt greift die in Punkt 2 dieser Liste geäußerten Gedanken auf. Heutzutage wird es immer wichtiger, gegenüber der Gesellschaft fundiert begründen zu können, warum unser Orchester öffentliche Zuschüsse in Millionenhöhe erhält. Egal, wie sehr wir daran glauben, dass wir einen Mehrwert für das sozialpädagogische Leben einer Region darstellen, egal, wie sehr wir uns für die künstlerische Hauptattraktion unserer Stadt halten, wie berühmt wir zu sein glauben, das sind Aussagen, die nicht empirisch gestützt sind, es sei denn, wir suchen diese empirische Basis durch Controlling.
Der gute Kenner wird erkennen, dass Aussagen wie „die positiven wirtschaftlichen Auswirkungen, die wir mit unserem Orchester in der Stadt erzielt haben, war…“, „der in diesem Jahr erzielte Mehrwert an Bildung übertraf …“ oder „wir haben das Niveau von Nachhaltigkeit und Gleichberechtigung verbessert“ bessere Begründungen wären als die bisherigen. In anderen europäischen Ländern verfügen die Orchester sogar über Daten zur Einsparung von CO₂-Emissionen, die sie einsparen. Ich denke, die Richtung ist klar, aber wir müssen mit einer angemessenen Datenerhebung beginnen. Und zwar jetzt.
Grund 7 – Kosten-Wirksamkeit-Kontrolle
Es ist allgemein bekannt, dass sich der tertiäre Sektor nicht an Rentabilitätskriterien orientiert, und es ist oft notwendig, Mäzenen, Sponsoren oder Förderern zu erklären, wie Rentabilität in einem gemeinnützigen Unternehmen definiert wird. Dies allein wäre schon einen weiteren Artikel wert.
Dennoch hindert uns die Tatsache, dass ihr Zweck nicht gewinnorientiert ist, nicht daran, die Kriterien anzunehmen, die für gewinnorientierte Unternehmen gelten, denn diese Arbeitsweise gewährleistet einen ausgeglichenen Haushalt und vermeidet absehbare Verluste.
Vor allem aber dürfen wir nicht vergessen, dass „nicht gewinnorientiert“ nicht bedeutet, dass ein Gewinn rechtlich nicht möglich oder erlaubt ist. Es bedeutet, dass, wenn ein Gewinn erwirtschaftet wird, dieser nicht an Gesellschafter oder Aktionäre ausgeschüttet werden darf, sondern in den sozialen Zweck der betreffenden Stiftung oder Vereinigung reinvestiert werden muss. Und wäre es nicht ein Luxus, einen bescheidenen Gewinn zu erwirtschaften und im nächsten Jahr ein weiteres Zusatzkonzert veranstalten zu können?
Die Rentabilität wird anhand von Daten, Kennziffern und allen möglichen Informationen aus der Organisation überwacht. Und das Werkzeug, um all dies zu erhalten, ist das Controlling. So einfach ist das.
Grund 8 – Schwarze Löcher erkennen und Maßnahmen ergreifen (Risikomanagement)
Dies alles bringt mich zum nächsten Punkt: das Risikomanagement. In der Privatwirtschaft gibt es Unternehmen, die gesetzlich dazu verpflichtet sind, ein System zu entwickeln, das vor Unternehmensrisiken warnt bzw. sie im Voraus erkennt. Dieses System wird als Risikomanagementsystem bezeichnet. In den letzten Jahren wurde sogar ein neuer Beruf (Risikomanagementbeauftragter) geschaffen, der Daten für die Vorabkontrolle aller Arten von Risiken sammelt, seien es betriebliche, finanzielle, rechtliche, soziale, politische, pandemische (!), meteorologische oder viele andere.
In einem Orchester ist es normalerweise nicht notwendig, all diese Instrumente einzurichten oder eine Person nur dafür einzustellen, aber es ist töricht, Daten zu ignorieren, die auf ein Risiko hinweisen. Controlling-Systeme werden genau auf die Bedürfnisse eines Unternehmens oder eines Orchesters zugeschnitten implementiert. Es ist ein hochgradig individuelles System, wie ich bereits erwähnt habe.
Und wie wir bereits gesagt haben, gehen wir bei Ad-hoc-Entscheidungen Risiken ein, weil wir keine Reaktionszeit und keine empirischen Informationen haben, auf die wir uns verlassen können. Diese Entscheidungen werden oft unerwartet getroffen, weil wir nicht vorsichtig waren, weil wir die Indikatoren ignoriert haben oder, weil wir dachten, wir hätten die notwendigen Informationen, die sich aber als unzureichend erwiesen haben.
Es ist eine Tatsache, dass die große Mehrheit der Liquiditätsrisiken nicht aus heiterem Himmel kommt. Sie sind in der Regel auf eine Anhäufung von Daten zurückzuführen, die wir ignoriert haben oder die wir nicht zu erkennen wussten, weil uns die entsprechenden Informationen fehlten. Das Gleiche gilt auch für Personal- oder Rechtsfragen. Als allgemeine Regel können wir sagen: Niemand wird ohne Grund verklagt. Es gibt immer eine Vorgeschichte (ignorierte Hinweise, nicht gegebene Antworten) und oft auch schlecht geführte Verhandlungen aufgrund mangelnder Informationen.
Grund 9 – Basis für Publikumsentwicklung
Wenn ich Sie noch nicht davon überzeugen konnte, dass es notwendig ist, in Orchestern mit der Controlling-Methode zu arbeiten, habe ich noch einen wichtigen Punkt, der auch die größten Skeptiker überzeugen sollte: Publikumsanalyse und Publikumsentwicklung[2]. Jedem ist klar, dass die Orchester ihre Konzertsäle füllen müssen. In früheren Artikeln habe ich dargelegt, warum wir an unserem Publikum arbeiten müssen. Und nun frage ich Sie: Woher kommen die Daten, die die Kollegen aus dem Marketing und dem audience development für ihre Kampagnen benötigen? Richtig: aus dem Controlling.
Grund 10 – Preisgestaltung (auch bei Non-Profit-Unternehmen)
Eigentlich sollten Sie mittlerweile von der Notwendigkeit des Controllings vollends überzeugt sein. Aber da es besser ist, 10 Gründe zu haben als nur 9, füge ich noch einen weiteren Punkt hinzu. Offensichtlich ist der zehnte Punkt – wieder einmal(!!) – im Non-Profit-Sektor nicht wesentlich. Es geht um die Preispolitik.
Wie beim Thema Rentabilität heißt es, dass die Preisgestaltung für den Kultursektor nicht von Interesse ist, weil wir mit öffentlichen Geldern finanziert werden. Ja, unser Orchester wird vielleicht zu 95 % von der öffentlichen Hand finanziert, und daher ist die Festlegung von Preiskategorien und anderen Produkten nicht so entscheidend wie bei einem gewinnorientierten Unternehmen. Dennoch bin ich der Meinung, dass es wenig vorausschauend ist, diese Frage beiseitezulassen, denn, wenn wir unseren tatsächlichen Wert auf dem Markt kennen, können wir uns genau auf das Publikum einstellen und in jedem Segment einen angemessenen Preis verlangen. Bitte bedenken Sie, dass wir, gerade weil wir mit öffentlichen Geldern finanziert werden, eine ordnungsgemäße Verwaltung aller unserer Vermögenswerte sicherstellen sollten. Und das gilt auch für unsere Einnahmen. Ich glaube, ich muss jetzt nicht noch einmal fragen, aber für alle Fälle: Woher bekommen Sie die Informationen für eine angemessene Preisgestaltung? Richtig, aus dem Controlling!
Ich habe oben den Begriff „intelligentes Unternehmen“ erwähnt, ohne ihn zu erklären. Ist das jetzt klar?
Ich hoffe, ich konnte einige meiner Leser von den Vorteilen des Controllings überzeugen. Was Controlling im Managementalltag eines Orchesters genau ist und wie es aufgebaut wird, erkläre ich in einem weiteren Blogbeitrag.
Nicole Martín Medina
Las Palmas de Gran Canaria
August 2023
(Original auf Spanish/Übersetzung mit DeepL/Revision NMM)
Hinweis:
Dieser Artikel ist auch auf Spanisch und Englisch verfügbar:
SPANISCH: https://nicolemartinmedina.com/10-razones-controlling-en-orquestas/
ENGLISCH: https://nicolemartinmedina.com/en/controlling-in-symphony-orchestras/
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[1] Zitat: Schneidewind, Petra – Betriebswirtschaft für Kulturmanagement – Ein Handbuch p. 140
Schneidewind, Petra – Controlling im Kulturmanagement – Eine Einführung p. 15
[2] Die Analyse und Entwicklung des Publikums hat eine eigene Serie in meinem Blog. Bislang aber nur auf Spanisch verfügbar. Link zum ersten Teil der Serie:
https://nicolemartinmedina.com/analisis-y-desarrollo-de-audiencias-parte-1/
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