Ponencia para las
VIII. JORNADAS ACADÉMICAS DE CIENCIAS DE LA MÚSICA (online)
Conservatorio Superior Nacional Quito/Ecuador
(prevalece la palabra hablada)
La situación actual en las orquestas está dominada por las consecuencias de la pandemia de la COVID-19 que nos ha puesto a todos ante un nuevo reto de organización, improvisación y de capacidad de reacción. Aun así, no todo lo que sucede es culpa del Coronavirus, sino de algunas «disonancias» —como yo las llamo— que sentimos en el día a día y que vienen causadas por la falta de estrategia organizativa, la falta siquiera, de propuesta estratégica y las imperfecciones en la gestión empresarial. Sufrimos un poco una autognosis distorsionada.
Un buen comienzo para cualquier proyecto sería el desarrollo de un plan estratégico,ya que en él se definen los objetivos generales y específicos comunes: la misión de empresa, que debería ser, no solamente conocida, sino también apoyada por todos los trabajadores.
Un plan estratégico es un documento, muchas veces grande y complejo que incluye, por regla general, todas las áreas empresariales de una orquesta.
Pues, hablemos más detenidamente sobre las áreas empresariales de una orquesta. Lo que pasa es que, analizando los organigramas de las orquestas con detalle, se puede observar que son organizaciones que sobre todo cumplen con un criterio artístico, pero no empresarial ya que omiten o mezclan áreas.
Hablemos acerca del caso de las orquestas sinfónicas, ya que ellas, de entrada, reúnen con facilidad 80 personas o incluso más. Esto, automáticamente, amplia los proyectos, la producción y, al final, la gestión, pero es aplicable a otras organizaciones culturales.
Veamos un ejemplo sencillo: una empresa se divide en varios departamentos o áreas. Los principales son management y dirección, operaciones, ventas, administración, financias, RR. HH., derecho y, en caso de las orquestas, deberíamos añadir como áreas propias o subordinadas a las anteriores los departamentos de relaciones institucionales y captación de fondos, desarrollo de audiencias y archivo musical. Pero la realidad muchas veces es bien diferente: no suelen existir estos últimos departamentos, sino otros tantos que mezclan y/u omiten áreas.
Punto primero. Detrás de esta organización sui generis se esconde un pensamiento que no reconoce su propia identidad como empresa: lo que llamé anteriormente una autognosis distorsionada o una falta de «conciencia de empresa».
Punto segundo. Esta organización sui generis impide un análisis en condiciones de la organización y, por ende, una dirección adecuada.
Punto tercero. Un plan estratégico quedaría cojo si lo basamos en esta organización. La estrategia define la organización y viceversa.
¿Por qué carecemos tantas veces de instinto empresarial en el sector cultural? ¿Por qué parece hasta polémico si hablo de ganar dinero con la cultura y la música?
Creo que se debe, primero, a que el sector cultural pertenece al sector «sin ánimo de lucro» y todavía existe una idea equivocada de este término: aún se cree que esto significa que no podemos ganar dinero o, peor aun, que no queremos ganar dinero, lo cual es del todo erróneo. Es cierto que, en el caso de generase beneficios, los mismos no pueden ser repartidos a los socios. Es decir, que nadie se debe lucrar y los beneficios deben invertirse obligatoriamente en el objeto social. Por tanto, en una orquesta hay que gastar este dinero en nuevos conciertos. Entonces ¿podemos ganar dinero? Pues, claro que sí. Es el momento de empezar a mostrar que sí queremos ganar dinero.
El segundo motivo es la incomprensión de algunas personalidades jurídicas. La personalidad jurídica es una ficción legal. Todas las empresas mercantiles tienen personalidad jurídica propia, como la sociedad limitada o la sociedad anónima, pero también las asociaciones o las fundaciones. Hay muchos más ejemplos y cada país define a qué agrupaciones de personas se les asigna este concepto de personalidad jurídica propia. Sin embargo, esta ficción no está restringida a las empresas que se llaman así, ni tampoco se puede decir que para ser empresa se deba tener una determinada personalidad jurídica. Por lo tanto, ser asociación no significa ser un club de boyscouts.
¿Por qué es tan importante lo que estoy diciendo?
Ejemplo 1 – OPERACIONES
El área de operaciones abarca a todo lo relacionado con las tareas que hacen ganar dinero a la empresa. Esto, en una empresa de hoteles, se refiere a la gestión pura y dura de los hoteles. En una orquesta, esta área sería el trabajo de la orquesta en sí: organizar los conciertos, ensayar y realizar las representaciones, el montaje, el transporte…
Ahora bien, lo normal es tener un área de producción y un área de orquesta. Incluso puede que exista un departamento técnico a parte que incluya el transporte y montaje para los eventos.
Pero esta división en dos o tres áreas independientes imposibilita la visión global de un departamento operativo, ya que estas tres áreas, empresarialmente hablado, pertenecen al mismo ámbito.
Pero no es solamente una cuestión práctica, sino también una que afecta a la documentación —financiera y legal— que hay detrás. Si dividimos un departamento de operaciones en dos —o más áreas, según cada caso—, muchas veces se pierde el necesario control de los libros de cuentas.
Las orquestas pequeñas, que no son de primer rango y no tienen un equipo de gestión grande, muchas veces se acogen a la contabilidad simplificada. Pero ¿qué pasa? Que la llevan tan simplificada que se convierte en un paquete de facturas de gastos y un paquete de facturas de ingresos.
Ejemplo: realizamos un concierto por cuenta de una productora o entidad pública y nos pagan en caché 20 000 €. Por un lado, nuestra orquesta emite una factura con esta cantidad y recibe, por otro lado, muchas otras facturas de gastos —esperemos que no de más de 20 000 €— y ahí se queda todo. Sin embargo, en todas estas facturas se esconden los costos de personal, de transporte, tal vez de alojamiento, de equipamiento electrónico… Para poder saber dónde puedo ahorrar o mejorar algo necesito todos estos datos por separado, por evento o concierto, además de por mes, por trimestre y por año.
Por supuesto, se podría alegar que, si alguien se hace cargo de generar los números consolidando las diversas áreas que mencionamos antes en vez de un área de operaciones, estamos en lo mismo. No puedo rechazar el argumento del todo, pero entiendo que no es lo mismo. Es como poner un parche en vez de solucionar el tema desde la raíz.
Me pregunto: si los músicos entienden que en una partitura cada detalle tiene importancia, cada pausa, cada calderón, cada alteración accidental, cada cuatrifusa, etc., ¿cómo es que no parecen entender, si digo que los números del análisis de balances, análisis de audiencias, definición del plan de estrategia son igualmente esenciales. Es más, hoy día hasta en marketing digital no vivimos sin las famosas ratios.
Ejemplo 2: VENTAS
En la mayoría de las orquestas de segunda categoría no hay departamento de ventas en el que se integrarían, además, marketing y comunicación, por un lado, y análisis y desarrollo de audiencia, por otro. Las orquestas no suelen pensar ni siquiera en conceptos de venta; como mucho, saben que hay que anunciarse hoy día en las redes sociales, pero esto no es lo que se denomina venta pura y dura. La venta muchas veces la dejamos a alguna plataforma de ticketing o a un recinto de espectáculos —auditorio, teatro…—. Sin embargo, debería ser gestionado por la misma orquesta, aunque obviamente en colaboración con las empresas anteriores. Es más, saber que hay una institución pública que nos mantiene nos lleva a un estado algo letárgico, ya que no hay necesidad de luchar por la supervivencia, tal como lo hace cualquier empresa privada en la que la venta es el alfa y el omega. Al menos era así hasta que llegó la pandemia de la COVID-19 y las cajas públicas quedaron vacías.
Volviendo al tema, la venta debe ser organizada y dirigida desde la misma orquesta, aunando las ramas de Marketing y Comunicación con Audience Development, para mantener la influencia necesaria y el control sobre la venta de los conciertos o eventos y conocer la segmentación del público y el perfil de mi espectador modelo, basado en toda clase de información sobre este, tal como sus necesidades, intereses, formación académica, localización geográfica, edad, situación laboral, etc. Al final de cada producción, es sumamente necesario analizar todas las cifras obtenidas sobre el evento o concierto.
Ahora bien, teniendo esto claro, ¿cómo nos debemos comunicar siendo empresa?
La convicción de que «somos empresa» afecta directamente a la forma en la que nos relacionamos con terceros, cómo actuamos con proveedores o cómo aparecemos en las redes sociales.
Desde un punto de vista de marketing, tenemos bastante claro lo que requiere nuestra comunicación para ser efectiva. Sin embargo, cuando hablamos de la comunicación con las instituciones públicas, con los proveedores y colaboradores —solistas invitados, artistas colaboradores, personal técnico externo, etc.— y, sobre todo, con los patrocinadores y mecenas, cuyo apoyo ha ganado en peso después de la pandemia de la Covid-19, no lo tenemos claro.
Comunicación con patrocinadores
Al menos en mi entorno, puedo observar que las empresas culturales y orquestas actúan como si fueran mendigando apoyo económico. En primer lugar, pensar que la captación de fondos es un acto suplicatorio o mendigante es del todo erróneo, dado que se trata de un negocio para ambas partes. Eso sí, hay que entablar la comunicación desde el primer momento como tal, de empresa a empresa, hablar de tú a tú, ser capaz de hablar el idioma de los empresarios privados, y para ello es esencial conocer los indicadores de un «buen negocio» y sus necesidades y objetivos a cumplir.
Por tanto, vuelvo a lo que expliqué más arriba: la necesidad de disponer de determinada documentación económico-financiera sobre nuestra empresa y saberla argumentar, ya que en base a ella el patrocinador privado decidirá si somos un digno socio o no.
A veces se me ocurre que detrás de los documentos financieros no se esconde solamente dinero, producción y rentabilidad, sino cuestiones de inteligencia emocional y psicología. La mayoría de los libros académicos serían superfluos si nos centráramos un poco en desarrollar nuestra habilidad empática, ya que esta nos lleva siempre a las conclusiones correctas.
Comunicación en las redes sociales
No quisiera olvidarme de las redes sociales y las campañas de marketing online. Lo que observo es que, en la mayoría de los casos, falta instinto corporativo, o dicho de otra manera, la idea del «nosotros», de la marca común.
Lo expresaré con un ejemplo: se ve muchas veces que empleados o colaboradores, con la mejor intención del mundo, publican en las redes material o contenido oficial que pertenece a la orquesta desde un punto de vista de la propiedad intelectual. El empleado no debe hacerlo nunca desde su perfil o cuenta privada, sino que debe tener acceso al perfil o la página de la organización —Facebook, Instagram, etc.—, de manera que sea la organización misma quien publique los contenidos. Por regla general, surgen pocos conflictos —disonancias— por este tema, pero resulta muy poco profesional y feo. Además, una vez que tengamos un patrocinador privado u otros colaboradores involucrados, corremos el riesgo de que surjan reclamaciones.
La responsabilidad social
La conciencia de que «somos empresa» va más lejos aún. Dentro de lo que entendemos acerca del Corporate Governance —las reglas del buen gobierno corporativo—, se entiende que las empresas tienen que devolver una parte de la riqueza que generan a la sociedad que las sustenta. De ahí surgen las fundaciones adscritas a empresas, como los grandes bancos o aseguradoras, que se encargan a definir sus objetivos en el tema y cómo conseguirlos.
Bien es cierto que, hace unos años, las orquestas han comenzado a establecer sus programas sociales mediante la organización de conciertos en hospitales y residencias, ofreciendo clases de música para colectivos desfavorecidos, etc., y que esto podría ser entendido como algo similar a los programas de responsabilidad social. Sin embargo, se realizan todavía dentro de un entorno de ayudas o actividades puntuales no organizadas y no desde una conciencia de que «somos empresa». ¡Ojo!, las orquestas de primer rango internacional tienen este punto mucho mejor desarrollado.
Es más, nos vemos muchas veces como el sector que recibe subvenciones y ayudas de otros, y por eso no tenemos en el punto de mira la responsabilidad que deberíamos tener para con la sociedad. Responsabilidad que, por otro lado, debería ser mucho mayor que en el caso de una empresa privada, dado que nos financiamos entre el 50 % y el 95 % con dinero público, es decir, con impuestos.
Resumen
La gestión empresarial es un arte como lo es el arte en sí y exige la misma creatividad que cualquier sinfonía. Por eso les recomiendo a todos los jóvenes músicos y artistas en general apostar por una formación integral desde sus inicios. Si tuviéramos presente que detrás de la música también se esconde la matemática, que la música puede ser transcrita mediante números, tal vez los números y las ratios no nos asustarían tanto y nos daríamos cuenta de que una buena gestión empresarial es igual de «sinfónica» que la novena sinfonía de Beeethoven.
Es cierto que no todo el mundo puede ser artista y experto en empresariales, derecho, economía etc., pero tengan en cuenta que tampoco todos los abogados, gerentes o economistas pueden ser artistas full time al mismo tiempo, por más que les gustaría. Aprovechemos pues las posibilidades del networking, la cooperación institucional, el compañerismo, las herramientas que dan las redes sociales —especialmente las redes profesionales— y creemos sinergias.
Les agradezco mucho su atención. La falta de tiempo me impide profundizar más y el formato tampoco me permite entrar en debate con ustedes, cosa que me encantaría. Sin embargo, con gusto leeré sus comentarios, si tienen a bien contactarme a través de mi perfil de LinkedIn.
Las Palmas de Gran Canaria
Septiembre 2021
