SEGURIDAD PSICOLÓGICA EN ORQUESTAS Y OTRAS EMPRESAS CULTURALES
¿Qué tiene todo eso que ver con el
grave accidente aéreo en Los Rodeos en Tenerife en 1977?
Desde hace tiempo estoy reflexionando sobre un concepto que conozco del sector privado, pero que no veo comentado entre los profesionales de las empresas creativas y culturales: la seguridad psicológica en el lugar del trabajo.
Un lugar de trabajo es psicológicamente seguro cuando los/as trabajadores/as saben que pueden expresar sus opiniones, ideas y necesidades libremente sin temor a ser reprimidos/as por ello. De la misma manera, saben que pueden tomar riesgos, cometer errores o incluso fracasar sin recibir comentarios hirientes sobre su rendimiento. En los ugares de trabajo psicológicamente no seguros las personas se sienten bloqueadas por el miedo interpersonal que se genera en la organización. En resumen, estamos hablando de empresas donde los empleados se sienten cómodos a la hora de expresarse o siendo ellos mismos.
Ahora, sabiendo que un clima como el que acabo de escribir es fundamental para fomentar la innovación, la creatividad, la productividad y la colaboración efectiva, me pregunto: ¿Cómo es posible que justamente en el sector cultural, sector creativo por definición, no se hable del tema?
En las empresas culturales y orquestas es donde la seguridad psicológica debería jugar un papel crucial, ya que se constituyen por profesionales altamente cualificados, que también enfrentan dinámicas de poder complejas y una presión constante para alcanzar altos estándares de desempeño. En las orquestas y las compañías culturales puede haber una cultura jerárquica muy marcada, donde la autoridad del director artístico o de los maestros de orquesta es casi incuestionable.
No obstante, no hablo solamente de los directores de orquesta, sino también de procesos de trabajo establecidos desde hace décadas que nadie —casi siempre por comodidad personal— se atreve a cuestionar, de personal directivo de nivel intermedio y de dirección técnica que no deja respirar a sus trabajadores e incluso, y sobre todo, de compañeros —tanto músicos como personal de gestión— que juzgan y excluyen a compañeros más creativos o proactivos que ellos mismos.
Eso complica cualquier proceso hacia una apertura de la organización a la seguridad psicológica. La presión por ofrecer resultados artísticos excepcionales, además, puede contribuir a una atmósfera en la que los músicos y trabajadores de la gestión no se sientan libres de expresar sus inquietudes o cometer errores sin temor a ser juzgados o excluidos. Eso crea un ambiente de difícil manejo emocional si las personas que componen la empresa, a la vez que están sujetos a una demanda constante y de altas exigencias, se ven enfrentados a altos niveles de estrés, ansiedad y agotamiento.
En términos generales creo que el miedo a ser juzgado o rechazado, por muy eficaz que sea como herramienta de motivación, no es el camino idóneo para obtener resultados creativos, eficientes y de excelencia. Un liderazgo centrado en penalizaciones emocionales o incluso jerárquicas-laborales, antes o después, va a suponer un taponazo para la organización.
El «No dije nada, por si acaso» puede llegar a ser mortal
De hecho, la falta de seguridad psicológica en el lugar del trabajo ha dado lugar a graves perjuicios para empresas, sus trabajadores y terceros. Como se puede leer de forma impactante en el libro de Amy Edmondson La Organización sin miedo – Cómo crear seguridad psicológica en el trabajo para fomentar al aprendizaje, la mejora y el crecimiento, el miedo a expresar lo que debería haberse dicho incluso ha costado la vida de personas inocentes.
Amy Edmundson ha investigado y analizado muchos casos diferentes de fracasos empresariales desde el punto de vista de la seguridad psicológica en la organización, donde un poco de valía de personas de diferentes niveles organizativos, por llamar las cosas por su nombre, al menos hubiese reducido drásticamente las graves consecuencias de los desaciertos humanos y técnicos.
Hay muchos casos conocidos de fracasos empresariales en los que el ambiente psicológicamente inadecuado de trabajo jugó, por lo menos, un papel añadido en los resultados y otros tantos que están ampliamente explicados y justificados en el libro de Amy. Para que se hagan una idea, les menciono solamente tres: El Dieselgate de Volkswagen[1], la catástrofe del trasbordador Columbia de la NASA en 2003[2] y el accidente aéreo del KLM de 1977 en la isla vecina de Tenerife[3].
Al lector interesado le recomiendo encarecidamente el libro de Amy Edmondson. Para mis lectores del blog he indagado un poco más sobre el caso ocurrido en el aeropuerto de Los Rodeos, en Tenerife. Dos aviones Boing 747 de las compañías aéreas KLM y Pan Am chocaron en un despegue y aterrizaje debido a una serie de errores de comunicación y condiciones de niebla densa. El accidente produjo la muerte de 583 personas.
En las transcripciones de las grabaciones de voz de la cabina de mando de los aviones implicados[4] se puede leer que el primer oficial de uno de los aviones había detectado que su avión se estaba moviendo demasiado rápido y advirtió al comandante que rechazó el inciso de forma irritada. Pocos minutos después, tras solicitar autorización para el despegue a la torre de control, el controlador aéreo especificó la ruta que el avión de KLM tenía que seguir una vez despegase. A pesar de haberse usado la palabra «despegue», el control aún no había pronunciado la autorización expresa para despegar. El primer oficial, en este momento inseguro para hablarle al comandante por lo ocurrido pocos momentos antes, no dijo nada. Nadie dijo «esperamos autorización». Y se produjo el fatal accidente.
Si en este momento el primer oficial hubiese expresado vehemente su desacuerdo, el accidente no hubiese ocurrido tal como ocurrió. La ausencia de seguridad psicológica fue conditio sine qua non para este accidente.
Cuidado, he simplificado los hechos muchos para este artículo. No estoy diciendo que el hecho de que el primer oficial no hablara fuese el único motivo del accidente. Sin embargo, es evidente que podría al menos haber cambiado drásticamente los hechos. Los interesados en el accidente se pueden informar mejor en las fuentes oficiales del Gobierno de Canarias[5].
Por suerte, en las empresas culturales no solemos estar expuestos a tales riesgos, pero he elegido este ejemplo porque mis lectores seguramente lo conocerán e ilustra muy bien lo que sucede en miles de empresas diariamente: trabajadores que no pueden o no saben comunicarse abiertamente con los superiores, personas que temen discutir con un superior sobre el mejor camino a seguir, empleados del «no dije nada por si acaso».
¿Cómo crear un ambiente de seguridad psicológica en el lugar del trabajo?
Entonces, ahora la pregunta del millón es: ¿Cómo crear un clima de trabajo en las empresas creativas que satisfaga tanto las exigencias de una dirección artística, que evidentemente siempre va a ser en cierta medida autoritaria, como las necesidades de las personas a la hora de realizar sus tareas en beneficio tanto de la empresa como de ellos mismos como profesionales? Y sobre todo, ¿cómo garantizar que el respeto necesario al superior no reste a la creatividad y efectividad de producción?
Existen herramientas del Risk Management y Controlling que pueden ser de ayuda en cierta medida, pero realmente estoy aquí hablando de cómo institucionalizar y sistematizar la seguridad psicológica como algo rutinario, como cambiar nuestros procesos de comunicación y la forma de liderazgo a fin de erradicar la cultura del silencio que nos rodea.
Por cierto, no nos olvidemos de que esta cultura del silencio no solamente impide hablar, sino también imposibilita una escucha activa y atenta contra los que sí se atreven hablar. Muchas veces las personas que sí opinan abiertamente son tachadas de entrometidas o explosivas porque la cultura dominante no quiere oír el mensaje. Hablo por experiencia propia.
En recientes años se ha creado en el mundo anglosajón la figura del Chief Happiness Officer[6] quien, si existiera en la empresa, podría ser la persona indicada para liderar un proceso organizativo hacia una renovación de los procesos comunicativos basados en un feedback eficaz y efectivo. Pero si no tenemos un profesional en la empresa que se encargue del bienestar laboral, ¿qué debemos hacer?
Sobre todo no debemos pensar que es solamente un problema del liderazgo o únicamente un problema de la dirección de la empresa de los jefes. Para nada.
Cada uno de nosotros puede aportar su granito de arena para que todo el mundo se sienta libre de formar realmente parte de la organización de relaciones significativas, para realizar un trabajo significativo, para expresar sus dudas y miedos sin ser galardonados con cualquier adjetivo de índole negativo. Es importante crear conciencia entre los trabajadores de que cada uno es importante tanto para los resultados artísticos como económicos de la empresa. En muchos casos eso empieza en cómo nos relacionamos con nuestros compañeros y compañeras.
A veces basta con mirar nuestro propio ombligo y abstenerse de juzgar sin conocimiento de todos los hechos, de opinar sin haber oído a la persona afectada y mucho menos promover rumores.
Cada uno puede actuar frente a sus compañeros con una mentalidad abierta, honesta y valiente a la hora de tener en cuenta que todos tenemos un nivel de desarrollo y comprensión diferente a la vez que ocupamos diferentes niveles organizativos. O sea, que hasta cierto punto tenemos que adaptarnos a nuestros oyentes sin que eso nos lleve a tener miedo de hablar, opinar y ser creativos.
Por mi parte considero de suma importancia los siguientes puntos que están al alcance de cualquiera. No hace falta ninguna intervención del management para comenzar de esta forma a mejorar nuestro ambiente en el trabajo:
«No sé», «Necesito ayuda» y «He cometido un error, lo siento».
Tres frases cortas y poco pronunciadas hoy día en las oficinas. No saber algo es humano, ni el jefe más preparado y más listo del universo sabe todo. Nadie sabe todo. Todos necesitamos ayuda en algún momento. Y, por supuesto, todos cometemos errores por muy guay que nos creamos. Usar estas oraciones sencillas cada vez que procede sería de una ayuda tremenda para la mejora de las relaciones interpersonales. Solo sobre este punto podría escribir un artículo entero.
El conflicto o el roce entre compañeros o con un superior no necesariamente es algo malo.
Llevo años defendiendo que las mejores relaciones con compañeros surgen después de algún roce o debate. Los conflictos nos hacen pasar malos momentos, eso es cierto, pero una vez pasado, suelen aportar aprendizaje y comprensión. Los conflictos hay que vivirlos y después archivarlos como nuevo conocimiento. Fin. Si los usamos en favor de la relación, estas salen fortificadas y mejoradas justamente por los conflictos. Si cambiamos nuestra perspectiva en este punto, enfrentamos el siguiente conflicto o roce con agradecimiento, a pesar del malestar que pueda producir.
Les garantizo que la gente que más fiel me ha defendido en el ámbito laboral no fueron los que han sido siempre mis fans, no. Han sido los compañeros que primero me trataron con recelo y suspicacia, los que me retaron, me provocaron y hasta los que me hicieron la vida imposible durante un tiempo.
Solamente en el conflicto nos conoceremos realmente. ¿Les suena el dicho de «Al hermano se le conoce en la herencia, al esposo o la esposa se le conoce en el divorcio y los hijos en la vejez»?
Pues eso mismo. Y una vez que nos conozcamos, tenemos la oportunidad real de crear equipo. Antes no. Depende de cómo gestionemos los roces y conflictos.
Ya, lo confieso, aquí también podría escribir un artículo entero.
El fracaso es una realidad inevitable
La gente realmente exitosa sabe que el fracaso es una característica del proceso de éxito. Nadie ha llegado a la cima de la montaña sin equivocarse de camino o de zapatos. Nadie. Pero la sociedad en la que vivimos define el fracaso según su definición del diccionario y eso lo considero un gran error. El fracaso no es una derrota en el aprendizaje, sino parte intrínseca del mismo. El fracaso es justamente una característica del proceso de aprendizaje. ¿Cómo es que no lo vemos así? Considero necesario que cada uno redefina lo que es un fracaso, que lo normalice y lo desmitifique para sí mismo. Por favor, démonos permiso para fracasar porque es el único camino al éxito. El único.
Responder siempre de forma productiva
¿Y si ya estamos en pleno conflicto? Entonces, después de haber escuchado activamente al otro, procuremos contestar a nuestros compañeros de forma productiva. Eso significa responder, no con reproches o acusaciones, sino con preguntas como «¿Qué te lleva a pensar eso?» o «¿Cómo te sientes al decir eso?». Estas preguntas redirigen el foco al interlocutor y sus emociones, ya que nunca nos peleamos sobre lo que realmente nos preocupa. Cualquier causa de roce es una tapadera para lo que no queremos que se nos note. [7]
Otro punto para un trabajo fin de carrera.
Expresar agradecimiento
Creo que nunca se puede dar demasiado las gracias. A la hora de crear un ambiente de seguridad psicológica es de suma importancia agradecer los pequeños logros entre compañeros.
Gracias por llamar a las cosas por su nombre.
Gracias por hablar.
Gracias por ser honesto conmigo.
Gracias por tu paciencia conmigo.
Gracias por ayudarme.
Gracias por ser franco.
Gracias por estar a mi lado.
Gracias.
El cambio es algo positivo
Lo único cierto en la vida es el cambio. No lo olvidemos.
De ahí que propongo cambiar nuestra forma de pensar sobre las responsabilidades en el lugar del trabajo. Demasiado rápido sentenciamos que la culpa fue de la incompetencia de un compañero o compañera, sin tener en cuenta que, a lo mejor, lo fue de la complejidad y la inadecuación del sistema, de la falta de procesos establecidos, o de la falta de instrucción adecuada del nivel de mando superior.
En un artículo anterior lo he tematizado[8]: No juzguemos precipitadamente. En todo caso, preguntemos primero.
Intercambiar información
Lo que es mío es mío. Lo que no es mío, nunca lo será. Así de sencillo.
Tenerle miedo a un compañero o compañera porque nos podría quitar el puesto de trabajo o lo que fuera, es un absurdo. Sobre todo si nos interesa crear un ambiente de trabajo seguro, es un muy importante compartir los logros y la información con los compañeros.
Justo en el ámbito cultural he observado con cierta frecuencia a personas que retienen información hasta el punto del absurdo y lo único que obtuvieron es obstaculizar al equipo. Pero nunca les ha protegido de nada. Si queremos sentirnos seguros con los compañeros, también debemos crear seguridad para ellos. Y compartir y ayudar es una gran forma de lograrlo.
Y no, no hablo de información confidencial. Creo que se sobreentiende.
Curiosidad, compasión y compromiso con la persona que tenemos enfrente
Las tres C de la buena comunicación: curiosidad para con los otros, compasión para con los otros y compromiso para con ellos. Esta es la forma idónea de motivar e influenciar a los demás.
Si nos acercamos a las personas con curiosidad de saber quiénes son, lo que piensan y lo que sienten, se nos abren las puertas. Si actuamos con compasión (sobre todo porque no tardaremos en necesitar la compasión de los otros) y con compromiso, es inevitable que se establezcan lazos seguros entre las personas. Estos lazos crean los cimientos para un ambiente de seguridad psicológica en el lugar del trabajo y no requieren ninguna aportación del equipo directivo de la empresa.
Finalmente, permítanme dejar claro que, para renovar la situación del bienestar de una organización entera, sí hace falta la aportación del management y liderazgo organizativo. Los trabajadores pueden aportar mucho, pero no pueden establecer por sí solos un clima de seguridad psicológica organizativo. Es un proceso largo durante el que el management debe primero preparar el terreno antes de invitar a la participación de los trabajadores. Aun así, eso será tema de otro artículo más de la serie.
Otra vez. ¿Cuántas veces he dicho este comentario hoy?
Con su permiso, me despido con un guiño hasta la próxima entrada.
Nicole Martín Medina
Junio 2025
Las Palmas de Gran Canaria
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AVISO:
Este artículo está disponible también en
ALEMÁN: https://nicolemartinmedina.com/de/disharmonie-in-der-symphonie-teil-4/
INGLÉS: https://nicolemartinmedina.com/en/disharmony-in-the-symphony-part-4/
NOTAS A PIE:
[1] Ewing, J. – “Volkswagen CEO Martin Winterkorn Resigns Amid Emissions Scandal” – The New York Times, 23 de sepiembre de 2015 https://www.nytimes.com/2015/09/24/business/international/volkswagen-chief-martin-winterkorn-resigns-amid-emissions-scandal.html
[2] Bohmer, R.M.J., Edmondson, A.C., Roberto, M.A., Feldman, L., & Ferlins, E. (2004). Columbia’s Final Mission. Harvard Business School Case 304-090. (Revisado en mayo de 2010). https://hbsp.harvard.edu/product/304090-PDF-ENG
[3] Gobierno de Canarias: https://www.transportes.gob.es/organos-colegiados/ciaiac/publicaciones/informes-relevantes/accidente-ocurrido-el-27-de-marzo-de-1977-aeronaves-boeing-747-matricula-ph-buf-de-klm-y-aeronave-boeing-747-matricula-n736pa-de-panam-en-el-aeropuerto-de-los-rodeos-tenerife-islas-canarias
[4] Air Line Pilots Association – Apéndice 6 del Informe de Investigación “AirCraft Accident report : Human factors report on the Tenerife accident” https://www.vliegrampfaro.nl/wp-content/uploads/2020/02/1978-ALPA-Human-Factors-report-on-KLM-crash-Tenerife.pdf
[5] Gobierno de Canarias: véase nota nª3
[6] Teresa Trejo, Chief Happiness Officer: qué es y cuáles son sus funciones – https://edem.eu/el-rol-del-chief-happiness-officer/
[7] Jefferson Fisher – The next conversation/ Argue less, talk more (2025), https://www.jeffersonfisher.com/book ahora también disponible en español!!
[8] Véase mi artículo de abril 2024: https://nicolemartinmedina.com/disarmonia-en-la-sinfonia-parte-2/
2 respuestas
Interesantísimo y fantástico todo lo que expones Nicole, es una realidad indiscutible que pocas veces se habla y se desarrolla tan bien como lo has hecho. En el mundo artístico (que es en el que me muevo) se busca tanto, tanto la perfección (porque ahí suelen estar los críticos esperando la mínima «para sacar su artillería negativa») que se pierde mucho el disfrute y, sobre todo, la naturalidad en muchas ocasiones, cosas fundamentales en el arte el cuál es el sentimiento más puro en el momento. Toda la cadena jerárquica suele estar en tensión y, a veces, sin conexión y las cosas salen, como no van salir pero… yo digo que se quedan sentimientos por el camino. Ojalá existiera más normalidad ante el error (natural del ser humano) y disfrutar del arte en toda su inmensidad, con la excelencia y con el error. Así que estoy totalmente de acuerdo con todo lo que comentas y ojalá esto se llevara a la práctica pues mejores proyectos se conseguirían y… quizás con un grado más alto de satisfacción y felicidad. Saludos.
Muchísimas gracias, Montse por este detallado comentario, sobre todo, por leerme. Me alegro un montón que hayas visitado mi blog. Te recomiendo las primeras 3 partes de la serie. Con los mejores deseos para tus próximos proyectos, un abrazo enorme. Nicole